在鹰腾管理上市系列丛书之《上市？策》一书中有这样一个案例：案例中的客户面对激烈的市场竞争，适应市场的能力已经远远不够了，对客户的更高的需求也很难满足了，面对市场的压力也有点力不从心了。公司高层领导坚决的选择了组织变革这条路，并借助外力，最终使公司摆脱了困境，又迈入一个新的里程。此案例也说明了一个道理，企业发展到一定的阶段，组织变革势在必行。
　　
　　毋庸置疑，组织变革是一件相当复杂，也是相当困难的工作，要想变革成功，必须掌握一定的方法和技巧。
　　
　　1、内外结合，以内为主
　　
　　每个企业在组织设计过程中，一般都会遵循从组织目标出发，确定组织职能，然后进行
　　
　　分工工作（部门化、岗位化）。具体开展时，一般的工作思路是内、外结合。即内部关注企业的组织诊断；外部关注组织设计相关的理念及标杆企业的分析。
　　
　　企业的组织结构形态就如同人的指纹，个性化的色彩很重。世界上有多少个企业，就可能有多少种组织结构形态。这种组织结构形态，最终可能只外化为一张静态的组织结构图。而结构图后面可能隐藏着很多不太容易为其他企业所了解和掌握的背景故事。因此标杆的研究更主要地是帮助企业拓展思路，提供借鉴。在实际的操作过程中，切忌东拼西凑，照猫画虎。简单抄袭别的企业的组织条文和方式，就等于放弃了弄清自己特定组织及其环境的特殊方面的机会。
　　
　　正因为此，组织设计的理论中，通常更注重于组织设计的开展思路和若干工作的原则。因为整个组织的变革工作的“艺术性”（个体性因素）要远远大于“科学性”（标准化）的成分。最终企业选择何种模式，主要还是取决于企业自身的组织协调能力的估计。
　　
　　2、“因事设岗”而非“因人设岗”
　　
　　组织变革的岗位设计工作中，大家对于“因事设岗”的原则和“因人设岗”的误区都不会陌生。从理论上讲，因人设岗的设计思想，会造成组织的功效发挥更大程度上的简单地基于现有资源的情况。它忽视了组织目标和企业发展需要。在这种情况下，往往会产生组织效率逐步降低（因为所做的事情可能并不能为企业的发展创造价值），内部的业绩管理体系难以建立等等的弊病。
　　
　　多数企业都是从无到有，从小到大，所以企业的组织结构图中往往带有浓厚的人文色彩。可能是受到中国传统的文化的影响，国内的企业管理中更加注重的是“人治”——即依靠人与人之间的信赖与默契建立起来的管理秩序，而并非像西方企业那样更加注重制度建设和流程化运行。

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