中华管理在线组织中的管理者总是因为他们完成指标的能力而获得升职。他们懂得如何设立并完成目标,他们也会对自己的行为负责,但是在公司阶层里不断攀爬的过程中,他们或许无法在某一个职位停留足够长的时间以学会有效激励员工并使他们全心投入。尽管他们适应了在忙碌的间隙设定预算表或写商业计划书,但对于管理"软"的一面却有些无所适从——他们可能会把公司的文化视为一个最好不要去触碰的黑匣子。然而,文化却往往是帮助战略成功执行的重要因素。无法设立文化目标的管理者很可能也会牺牲或减弱他们的战略目标。
　　
　　事实上,可以通过系统化的管理,建立起和谐的文化氛围。高绩效的组织激励员工的方法并不神秘:它们对于软性东西的要求十分严格。换句话说,它们像对待商业业绩一样严格、精确地对待员工激励和敬业度管理。它们知道如何培养员工的技术能力和创造力、在哪些场合鼓励合作、在什么时候庆祝成功。通过观察一家拥有4000名员工的企业,我们能够发现企业应该如何系统地改变它的文化、提高绩效并达到战略目标。
　　
　　硬的步骤
　　
　　一家消费品公司的新任CEO希望改变其组织的文化。他曾经成功地转变了公司在其他两个小国家的运营状况,但是他的新任务却尚未达到相同的效果。公司文化过于层级化,决策的时间过长,内部运营十分拖沓。他希望能够创建下述这样的组织:能够对市场需求的变化做出迅速反应;组织内部合作亲密无间;做出更快更好的决策;为员工提供更满意的工作体验,随之带来员工激励度和生产力的提高。
　　
　　调查、访谈和焦点小组的调查结果证实了该CEO对组织的直觉。一些业务和职能部门各自为政,行为和思想官僚化,部门间合作十分薄弱;同时,公司内部沟通不畅,领导力匮乏。该CEO相信公司需要从根本上转变员工的基本行为模式。为了明确改革的重点和动力,他召集了自己的高层团队一起设立一个文化愿景。这个愿景要有五个核心组成部分:领导力、对于高绩效的激情、团队合作、授权、能量。
　　
　　接着挑战转变成为如何将这些因素贯彻于整个组织。在超过18个月的时间里,这家公司开始了两个方面的系列改革,这两个方面是纪律和敬业度。
　　
　　旨在建立纪律严明、绩效导向的工作环境的第一组活动,通过增强一些关键商业领域以及人力资源的流程和平台的建设,并确保它们能够为新的行为提供支持。公司建立了许多新的团队来改进绩效管理、招聘、培训、职业发展以及升职的流程。没有底层结构来引导、监控并测量组织中的技巧、行为、领导力与合作,文化改革几乎注定失败,因为它没有受到战略目标的束缚。
　　
　　第二组着手通过几个步骤建立起一支高度敬业的员工队伍,但这并不是让每个员工高唱和谐之歌,而是预先设计了便于测量的方法来努力加强领导的能力、提高合作和沟通,以及庆祝业已取得的成功。

[1] [2] 下一页