「导入描述」
　　
　　千里之行，始于足下；千里之堤，毁于蚁穴。结果是由过程演变而来的，没有计划，何来执行；没有过程，何来结果。
　　
　　正如成长比成功更重要一样，过程何尝不是比结果来得重要呢？
　　
　　只有过程才能检验能力
　　
　　有一家企业招聘品管部经理，总经理对应聘者说：“以你的资历和能力，公司也会提供相应的薪金，但必须明确，我要的是结果。”意思是说，我不会看你过程，自己去把握，我要的是结果。诚然，对一位部门经理级的人员来说，这是恰如其分的。不可能再做他的“保姆”。
　　
　　看过程，重结果；这是对人与事的评价。如果说，只要结果，不问过程，往往会出现怎样的情况呢？除非从开始到完成都是正确的。否则，导致的结果往往都不会是原先设想的或是可预期的结果。（图略）
　　
　　企业用人上有一个叫“能位对应”原理，意思是说：“一种米百种人”。人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。具有不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋予职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。
　　
　　能力对应的要求从个体人能力的特质、差异和能力水平的操作差异上进行综合评鉴，找到能力对应的工作层次；比如说，部门经理职位处在职能级层次，是属于将决策层决策付诸实施的一整套协调管理工作，将拟定方针、方案、计划、措施等变为具体工作标准、定额、方法，以及各种督促、检查手段的工作。
　　
　　从执行能级层次开始，于越往下的职位的人员，要结果，更要过程，尤其操作能级层次的员工，他们主要是通过实际操作来完成上级制定的工作标准、工作定额，并接受各种督促检查。
　　
　　可以说，职位层次越高，所注重结果的程度越高，反之，就应越加注重过程了，道理很简单，用适合的人做适当的事，这样才匹配，所谓人事，说的就是人与事，人去做事，赢在执行也好，赢在细节也罢，都必须找对的人，具备这样的实力的人去做事。
　　
　　比如说，过河，结果是要安全快捷到对岸，是优化（适合）才是更好的。凡事拿结果，对部门经理级以上人员说是对的，但对中下层说，不仅要（最终）结果，更要过程，没有好的（符合要求或标准的去做）过程，何来好的结果呢？过程在于：控制、纠正、调节和修饰，才能达成预期的结果。
　　
　　在企业里做事，有许多有趣的事实，为什么有的人老老实实地上班下班，但是，却做不出什么业绩出来，而有的人上班的时候，看似并不专心，但业绩却做得不错？我们究竟该怎样去评价这两种不同类型的人？做企业，不是纯粹讲“性质”，讲“表现”，如果这样，就说明企业的制度有问题，评估体系有问题，就会陷入自我困惑的泥淖。

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