东航争夺战:经理人的决斗
作者：佚名 文章来源：本站整理 更新时间：2008-1-22
- 末的国航用4年时间，将公司利润做到了占整个国内航空业利润的近70%，堪称奇迹，但少有人知的是，这一奇迹背后，除了国航管理层精诚合作这一强大的“管理之翼”外，还有一只看不见的“资本之翼”在发挥作用。
就在东航巨亏27亿元的2006年，国航净利润高达31.7亿元，占整个国内航空业利润的近70%，与此同时，“三巨头”中的另一家南航刚刚走出2005年近18亿亏损的阴影，盈利1.8亿。
2000年底才脱下戎装的国航董事长李家祥，也在这一年当选CCTV年度经济人物：这位被授奖辞称为善于“逆风飞扬”的前少将，以其军人的气质和推进力，不仅在短短数年之内将一盘散沙式的传统国企改造成了令行禁止的“企业兵团”，而且借助2002年重组和2004年上市两大机遇，一举将原居“三强”之末的国航打造成了市场瞩目的企业明星。
在有着飞行员担任领导传统的国内民航领域，国航的成功被视为“奇迹”。但少有人知的是，这一奇迹背后，除了国航管理层精诚合作这一强大的“管理之翼”外，还有一只看不见的“资本之翼”在发挥作用。
在谈到今天的国内民航业格局时，业内人士都会提到2002年以三大航空公司为主体的行业重组。在那次重组中，国航与西南航空被并入原来作为行业管理者的中国航空总公司(以下简称中航总)组成中国航空集团公司(以下简称中航集团)；而南航和东航则按照“好坏搭配”的原则分别兼并了一系列地方航空公司。
在这次分配中，并没有任何航线和飞机资产的中航总实际上成为了国航最大的“资产”：过去因管控整个行业而具备强大资本运营能力的中航总将其大部分资源注入了中航集团，而这些资源不但曾以“中航系”的名义令国内资本市场“闻风色变”，更以“国家队”的身份纵横捭阖于国际汇兑和期货市场——2004年因“中航油事件”闻名于世的中航油新加坡公司就是其旗下的一员。
正是在这一强大的资本运营能力支撑下，国航才能完成收购山东航空、与国泰结盟等一系列引人瞩目的战略布局；并通过企业上市、燃油期货保值、发行短期融资券等手段迅速降低公司的运营成本和资产负债率，为主营业务的高速成长打下了坚实的基础。
一位不愿透露姓名的机构投资者代表向记者坦言，在资本市场运作上，另外两家航空集团很难跟中航集团分庭抗礼，“人家在外汇市场护盘的时候，这边还在委托理财呢，根本不是一个量级上的。”
在此次东航竞购中，强大的“资本之翼”再次发挥了关键的作用：从H股流通股的买入，到机构投资者的说服，在国航股份面对媒体一问三不知的时候，中航集团下的另一支力量却在紧锣密鼓地运作着。
一位投行人士向记者表示，面对国航的这一“秘密武器”，东航大张旗鼓的路演确实“技差一筹”。
“超人计划”VS“香奈尔战略”
对国航而言，在国际航线上与跨国航空巨头角逐才是真正的战斗，为实现这一目标，首先得合纵安内，御敌于国门之外。东航的战略则是：重新塑造高端商务航空公司形象，其他子公司则在统一品牌形象下，负责覆盖中低端市场——就像香奈尔在消费者心目中树立起品牌形象后，公司再推出其他中低端产品覆盖市场一样。
但对于先后陷于巨亏的南航和东航来说，资本运作手段的薄弱和理念的落后仅仅是一个侧面：公司治理结构的完善和清晰的发展战略才是真正的致胜关键，而后者更是东航与国航最终“兄弟阋墙”的关键所在。
在2002年的“分家”之
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