纵观管理学的发展历史，我们现在已经进入管理时尚（managementfashion）时代。各种管理时尚已经很难像“管理丛林”那样进行流派的划分，它们之间的对立性、相似性与快速更替性达到了前所未有的程度。管理者无法回避各种管理时尚的冲击，要么在这股浪潮中随波逐流，要么在漫漫的丛林中发现突围的道路。

    无奈的变革

    米勒和哈特威克（MillerHartwick）研究发现大部分管理时尚具有以下的特征：简洁（易于记忆，便于通过简单的词汇传播）、操作性强（具体指导管理者应该做什么）、虚伪地鼓励（承诺结果，如效率、业绩等）、以偏概全（万能药，在任何情况下似乎都能应用）、易于分割（可以片面地应用，某些功能可以嫁接到生产过程中去）、符合潮流（把目前存在的主要问题当做管理领域的基本问题）、表面新颖（将旧思想重新包装成新思想）、被权威承认（从管理权威及其信徒而非事实那里获得支持）。这些特征使得那些迫切希望提升企业绩效（最终为了提高自身回报）、并且有点病急乱投医心态的管理者极容易将管理时尚视作灵丹妙药。但是所有管理时尚又具有一个所有管理者不喜欢的特点，那就是要求组织进行变革。

    笔者曾经用博弈论模型分析得出在某种新颖的管理时尚出现之初，众企业一哄而上、争先恐后地对其加以应用是最合理、最无奈（未必最优）的选择。由于不能在短时间内检验管理时尚的效果，管理者不得不按照管理时尚的要求进行管理变革。

    目前众多的管理者将“创造性破坏”（creativedestruction）作为座右铭，他们的口号是“要么变革，要么死亡”（changeorperish），他们用“变革总是有代价的”（nopain，nochange）来为自己寻找借口以及安抚那些受到伤害的员工。最后导致为了变革而变革，破坏日益增多，创新却越来越少。企业患上了“变革综合症”：人人自危而不是朝气蓬勃、人心涣散而不是团结一致、加速变革而不是平稳变革。

    这样下来的结果往往会违背管理者的初衷：除了管理者本人，几乎所有员工都反对管理时尚带来的变革，因为按照管理时尚的要求，肯定会有成员的利益受到损害（但又不确定是哪些成员）。最后，管理者似乎也成了一种时尚—他们平均只在某个管理职位上待两年。

    管理时尚为什么要求变革

    上面提到管理时尚要求组织进行变革，这很容易理解。仅仅温和地对企业提供建议，管理者往往会怀疑它的可靠性，因为他们看过太多的一般性的、无懈可击的忠告和建议，他们需要的是与众不同的、颠覆传统的、快速见效的管理技巧。管理时尚制造者更能体会管理者的这种心理，同时也可以为自己留下退路。如果企业应用管理时尚没有取得预期效果，那是因为企业没有管理好应用管理时尚带来的变革，而不是管理时尚自身有问题。用一句流行的话来说，不是种子出了问题，而是土壤不好。

    笔者收集到的一些数据确实是让人心痛的。汉默和钱皮（HammerChampy）研究发现，70%～80%的企业应用企业流程重组（BPR）都失败了。著名IT调查公司Gartner（该公司于1999年提出了CRM）报告称，55%的客户关系管理系统（CRM）以失败而告终。贝恩公司2001年对四百多家实施CRM的企业进行了调查，发现有五分之一的企业认为它们的CRM实际上损害了客户关系。即使如此，Meta公司调查发现美国CRM软件市场需求从2002年的200亿美元猛增到2003年的460亿美元。毫无疑问，管理时尚的制造者是这场运动的惟一赢家。

    越来越多的企业应用越来越多的管理时尚并且导致越来越多的失败，以致有人开玩笑地说：“不应用管理时尚是等死，应用管理时尚是找死”，这种“飞蛾扑火、前赴后继”的现象确实使人哭笑不得。

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