再次，形成利益冲突。作为独立的法人实体和利润中心，子公司的经营目的是子公司股东价值的最大化，如果母公司对子公司所拥有的股份没有达到100%比例也就是全资子公司的时候，母子公司的利益取向必然会发生一定程度上的背离，这种背离常常会引发母子公司矛盾，有时子公司追求自身利益最大化的行为可能会影响到母公司的整体利益。

    又次，增加不确定性。虽然母公司会向子公司派驻一定的高层领导参与子公司的经营管理，但作为独立法人实体的子公司在高层管理决策中，从法律上来讲是独立于母公司的，这就会导致集团整体发展方向与子公司具体经营运作上出现了不一致的可能，同时也增大了企业的发展中无法预知的风险。

    最后，造成文化差异。如果集团企业是与其他企业合资或者合作设立子公司，就会存在双方在企业文化上的差异，这种差异可能直接造成子公司员工没有归属感缺乏凝聚力，导致新设立的子公司在具体经营管理环节上的矛盾，更有甚者会直接导致子公司经营发展战略的不统一，最终使合作走向失败，子公司面临解体的困境。

    4．3M型结构（MultidivisionalStructure）。

    M型结构是U型结构和H型结构发展和演变的产物，是集权与分权管理相结合的产物，M型结构强调集团企业整体的协调功能和效应，适合于多元化控股公司。

    M型结构有以下特点：

    首先，M型结构具有三个层面:第一个层面是总部董事会和总裁班子，是最高决策层，主要职能为战略管理和交易协调；第二个层面由职能部门和支持服务部门组成，战略规划部门是这个层面的核心；第三个层面是围绕核心业务建立的子公司,这些互相依存又互相独立的子公司是在一个统一经营战略下承担产品管理的业务单位。

    其次，M型结构是一种扁平网络式组织层次结构，集团与紧密层企业间形成“母——子”公司的组织层次，集团总公司内部及各子公司内部形成“总——分”公司的组织层次。

    最后，子公司负责人,是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人.而不是子公司自身利益的代表，这一点极大区别于母子公司架构。

    4．4矩阵式结构（MatrixStructure）

    矩阵式结构是职能制与母子公司制的变型，强调集团内部跨部门的协作以及总部的共享管理。[上一页] [1] [2] [3] [4] [下一页]    作者：刘威 
 

    5、监控功能设置

    组织架构的设置完成之后，就要考虑组织功能方面的设置了。组织功能设置要考虑组织管控的需要，要强化监控功能的设置。

    监控功能设置的基础就是将功能作业配置到各机构和各岗位时要遵守不相容功能作业分离原则。

    不相容功能作业分离原则要求：对功能进行风险分析，不相容的功能不能配置到同一部门，不相容的作业不能配置到同一岗位。

    所谓的不相容功能是指当两项功能由一个部门来完成时，错误和舞弊的机会就会大大增加，例如采购和付款就是不相容功能，如果由一个部门来完成难保不发生上手其手损公肥私的情况出现，所以一般要由不同的部门来履行。

    6、横向协调设置

    上面谈得比较多的是纵向的组织管控，亦即基于指挥的管控方法，这部分将涉及横向的组织管控，亦即基于协调的管控方法，这就是横向协调设置。

    横向协调设置有四种基本方式：制度性协调设置、结构性协调设置、人际关系协调设置和专业搭接协调设置。

    6．1制度性协调设置

    制度性协调设置不改变原有组织结构，也不增设机构和人员，只是改变组织运行的规则与形式，如工作流程、工作标准和工作方法的协调化。

    6．2结构性协调设置

   &

上一页  [1] [2] [3] [4] 下一页