科学地选择管控模式的关键是要做到以我为主、从实际出发、未虑胜先虑败，管控模式主要的考虑因素见下表：集团领导的管理要求以及专业化程度；经营业务重点、多样化以及国际化程度；日常管理事务比重；集团分权制度。

    此外，营运系统的协同性、战略模式的可复制性、管理控制的有效性以及集团文化的渗透性也是重要的考量指标。[上一页] [1] [2] [3] [4] [5] [下一页]    作者：刘威 
 

    第二是战略的原则。管控模式的选择要符合集团整体战略的需要，并能够推进集团战略的贯彻实施。对那些涉及到集团主业发展方向的下属企业，集团可能需要选择操作型管控模式，这就需要采用股权置换、收购、回购等办法使其从原来的参股公司成为控股公司乃至全资子公司，以达到对该下属企业的完全控制，确保主业战略的风险规避；对那些并不涉及到集团主业发展方向的全资子公司，集团可能需要选择较低的干预模式，不至于过多的牵制集团总部的精力和资源，集团可以通过出让部分股份使其变为控股公司或参股公司，然后采用财务型管控模式。

    第三是分类的原则。大道渊深，非一尺能量。事实上由于集团各下属企业的实力常常千差万别，对集团的战略价值也截然不同，一刀切显然并非上策长策，所以集团内部并不能实施单一的管控模式，而应当是选择多种管控模式并存的格局，无视下属企业的差异会造成管控模式失效的结果。

    正所谓，运用之妙存乎一心，不同性质的集团下属企业需要差异化的管控模式，下属企业不同的特征也会导致总部对其不同的监控重点和诊断思路，如对于成熟业务的企业和成长业务的企业可不能萝卜快了不洗泥，否则必将面临不是东风压倒西风，就是西风压倒东风的困境。

    病万变，药亦万变，分类管理和区别对待是极其必要，否则泼脏水的同时也会把孩子倒进抽水马桶里边，集团企业应该拥有精度的视野，对核心业务、新业务和未来业务相机采用不同的管控模式。

    第四是渐进的原则。一定要避免“大决战”的误区，中国很多大集团本来就是贪大求全的结果，所以在建设管控模式上自然也不能避免急功近利的心态，总想一口吃个大胖子的美事，期之速成的心态总是渴望能够一步到位一战而胜，一夜之间旧貌新颜改头换面。但这种大跃进和速胜论的变革其风险常常是最大的，欲速则不达，极有可能“辛辛苦苦几十年，一天回到解放前”。在管控模式上比较稳妥的办法是渐进，把集团公司管控设计为一系列逐步演进的过程，在整体规划的基础上分步骤分阶段实施，里程碑式的一步一个脚印步步为营，通过逐步逼近的方式最终到达希望的彼岸。

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