在战略型管控模式下，由于集团总部对下属业务单位的放权分责，总部的规模并不大，也不会设置太多的运营管理职能。总部主要致力于综合平衡，如平衡资源需求、协调经营矛盾、推行“无边界企业文化”、培育高级主管、品牌战略管理、推行标准化、知识与经验分享等等。

    由于战略型管控模式与生俱来的折衷性，既能发挥总部的优势同时又能激发下属企业的干劲，所以目前大多数跨国集团公司都采用或倾向于这种管控模式，运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

    总体来说，战略型管控模式明显有着“仁慈的专制”的气质。在战略型管控模式下，集团总部更加类似于军队里面“参谋部”的角色，负责制定总体的战争指导和大战略，但前线上具体的战役组织和战斗工作还是由下属企业根据敌我态势而自主负责。这种管控模式的优点就在于集团内部的各级组织责任分明、角色清晰，从而能够把指挥性和积极性较好地结合在一起。[上一页] [1] [2] [3] [4] [5] [下一页]    作者：刘威 
 

    战略型管控模式的要害在于程序和制度建设（操作型管控这一点倒是无所谓的，反正已经是眉毛胡子一把抓了），如果集团内部缺乏规范的程序和完备的制度，或者有这些却无人来执行或放松监督执行情况，战略型管控可能会流于务虚，出现失控的危险。

    程序就是生命，绝不能走过场。[上一页] [1] [2] [3] [4] [5] [下一页]    作者：刘威 
 

    4、财务管控型

    财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的明显特点。

    在财务型管控模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营，所以把重点放在集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作上面，并不强调业务的战略管理和营运管理。下属企业每年会被给定以各自的财务目标，被赋予完整的业务经营权，下属企业只要达成预期财务目标总部就不会有什么经营干预行为。

    在财务型管控模式下，集团各下属企业业务的相关性可以很小，甚至基本无关，符合典型的BCG矩阵原理。

    在财务型管控模式下，由于总部主要负责财务和资产运作，因此总部规模很小，所需的职能人员也不多，主要是财务管理和投资管理人员。

    典型的财务管理型集团公司有香港的和黄集团。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等非相关多样化的业务。

    总体来说，在财务型管控模式下，集团总部更加类似于“共同基金”的角色，更象一个老道的证券投资人，如沃伦巴菲特之流。总部只要求投资组合（公司组合在眼中就是投资组合）能够价值最大化或者风险最小化，下属公司对集团而言不过是一张张股票而已，只要这些股票们能够保持持续的股价上涨，能够顶住比较高的市盈率，集团就不在乎谁来操盘以及怎样操盘。

    财务型管控模式的前提在于具备资本运作和公司价值评估的能力，总部必须金融集团化。

    随着竞争的发展，财务型管控模式也不再是传统坐等分红的消极运作了，在总的分权主旨不变的前提下，也越来越倾向于采取主动的措施影响下属企业的经营方向和活动。

    GE公司就是采用这种“主动”财务型管控模式的典范。众所周知GE有着高度多元化的经营业务，从航天到电力，从工电到化工，从广播到保险，行业跨度极大。

    在这种复杂背景下，GE采取了种种措施实现高效的集团公司管控，终于成就了大集团的实力与小企业的灵活融为一体的管控最高境界，可称举重若轻，无招胜有招！

    5、管控模式的抉择

    尺有所长，寸有所短，三种基本的管控模式也是各具优长、各具不足，必须审时度势、权衡利害而后谨慎而择。

    原则先行，集团企业在选择确定管控模式的时候，必须把以下四条原则牢记心头：

    第一是适合的原则。集团企业在选择管控模式之前，思想上一定需要明确的是：不存在最佳最优的管控模式，只存在最适合最匹配的管控模式。因为任何一个基本的管控模式都有其优劣利弊以及前提条件，到目前为止并不存在一个所谓的“标准”、“通用”或“万能”模式，集团企业必须根据自身的实际情况选择最适合自己的管控模式。要警惕单纯的抄袭照搬，别的企业行之有效的管控模式并不见得就一定用在自己身上也能复制成功，法乎其上未必就能得乎其中，更多得

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