尚需观望的未来
　　
　　在采访中，曾有玉柴员工这样对本刊评价两任董事长：“没有王建明，就没有玉柴。新任董事长来了后，我们现在更累些。但看来，他也是干实事的人。”
　　
　　变革，尤其战略变革与组织改革，对企业总会有冲击。而且越“实”，往往冲击越大。
　　
　　两任董事长更替的前后，玉柴中高层已有十几人相继离开。玉柴股份党委副书记梁萍承认：“现在很多干部睡觉都不踏实。”一些高管们索性主动请缨外放。现在晏平想重新建立一套高管考核制度，一些有资历的干部说：“这是一个长期摸索的过程，要完全脱离领导印象打分，不容易。”
　　
　　相对“山中之人”，外界对晏平“新政”的看法则更加直率。
　　
　　就掌门人的角色，王建明这位身经百战的前任丝毫不掩饰自己的态度：“好事，该改什么就改什么。但作为董事长，我过去只抓几件大事：文化建设、企业战略、市场产业链运作。”
　　
　　就战略方向，某投行分析师似乎并不认同晏平的多元化思路，他认为：上世纪八九十年代玉柴能独占鳌头，在于王建明抓住市场时机，引进先进生产线，推出新产品，迅速打开了中卡市场和城市公交市场。1998年以后，潍柴专注重卡市场，又使潍柴风光起来。从更长远的战略看，越专注，越易于成功。
　　
　　而比起一个具体战略的对错更有意义的，是观察更普示性的现象，进而挖掘它背后的实质。
　　
　　值得汲取的过去
　　
　　国有企业恰有个现象：新老总上任，总喜欢大搞变革，每每轰轰烈烈。这构成了国企特有的一个文化景观。只是，这种景观通常无法令后人啧啧赏玩，反常常觉得异常沉重。
　　
　　就接班文化，战略学者陈永东说得直截了当：“国有企业，尤其是发展稳定的好国有企业，千万要避免折腾！多少国有好企业就是给折腾没了！”
　　
　　人力资源专家吴春波更进一步主张：“改革要和风细雨。最好不要打出改革的口号。否则，竞争对手在发展，而你却在搞‘改革’……作为新上任领导，关键是要与企业上下真正做到寻求共识。”
　　
　　很显然，更多局外专家对企业接班人的“三把火”做法，意见相当地保留。

[1] [2] 下一页