认同感和企业文化推进(第2页)
作者：王吉鹏 文章来源：本站编辑 更新时间：2008-6-11
第四层，价值认同。员工对企业最强的认同感，是员工自觉遵守企业一系列不成文规则，甚至愿意为这些规则付出工作之外的劳动和努力，同时有意识或无意识去宣传企业的文化、影响自己周围的人。这是一种信奉——信仰和奉献，是认同感的最高层次。平时看来，有价值认同的员工的行为方式很可能和生存认同、行为认同、情感认同这些层次没有太大的区别，但是在这些时刻——受到高薪诱惑决定去留，企业危机时刻决定减薪，客户提供高额回扣企图损害企业利益等等关键处，价值认同的力量就表现出来。这种认同感产生的条件，对于企业而言是苛刻的，这个企业必须有足够长的时间来默化一套强大的不成文规则，同时也要有足够的精力去不断的判断员工行为并且回报，还要不断调整自身的行为体系以符合大时代对企业的要求，并且注意到高素质员工情感方面的体验。也许，企业所要求的价值观念是这个员工早就认同的，关键在于企业给了员工一个环境让他有机会践行这些观念，同时得到践行的回报；也许，企业所提倡的并不是员工开始所认同的，但是企业能用强大的不成文规则推动员工去践行，然后不断通过回报或奖惩使员工认同它的价值观。当然，这样一种认同感一旦建立，回报也是巨大的。对于员工而言，他们因为价值的认同会发挥出自身强大的潜力。一个忠实于企业价值观的员工可能比10个不认同企业价值观的员工加在一起更努力工作。一旦企业人员大部分建立了价值认同，他们会把自身的行为利益和企业的行为利益相一致，甚至为了企业利益牺牲自我利益。他们会不断为企业进化提供动力，为企业的影响力义务工作。高层的员工在进行战略、管理等方面的考虑的时候会更自然的从企业本身出发而使决定符合企业长远利益而不是短期利益，其他的员工在进行工作和团队合作的时候会力图符合企业的价值取向而调整自己的利益追逐和个人偏好。
以上分析有两个问题必须澄清。第一，这种分析是针对大部分稳定的企业进行的常态分析，不可否认有生存认同还没有建立就建立了情感认同的例子，比如在一些小企业的初创阶段。但那是企业的变态，最终企业还必须回到常态的轨道上来。第二，不同层次的认同感在很多时候看起来是混杂在一起的，比如行为认同和价值认同。进行层次的区分就是为了分开两种认同，前者是基于普遍价值观的认同，而后者是基于企业独特价值观的认同，而判断的标准是员工是否信奉企业独有的价值观，以及面对诱惑和压力的反应。
经过上面的分析，我们可以得到一个新鲜的结论。企业文化推进系统是一种自上而下的过程，但这个过程进行时，如果针对自身企业的需要和员工的特点去推进就更有效，这种针对的对象就是企业希望达到什么样的认同感和员工可能需要什么样的认同感。像中兴这样年轻的通讯公司，他面对的员工群和自身的短暂历史决定了情感认同是它企业文化建设的最有效层面，所以他企业文化很大力气花在建立员工的自豪感和培育良好的工作氛围之上。可以说无论什么样的认同感，只要真正建立起来了，都是有效的企业文化，包括生存认同——提高员工生存质量、高薪留人对于一些企业来说未尝不是很有针对性的企业文化建设。
“方法——对象（认同感）——执行”这样一个思路是否能帮助那些觉得自己的文化没有吸引力的企业建立更打动人心的企业文化？一首好歌只要触碰到人们情感深处的一点，它就能得到那群歌迷的认同，传唱不休；愿更多企业的文化如歌，润物无声，亘久如新。
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