记得姜育恒在北京举办的一次演唱会上，座席上三十岁左右的人随着姜育恒熟悉的歌声一起回忆，轻轻伴和，悄悄落泪。他们中间不乏平日严厉刻薄的主管，也有压抑多时唯唯诺诺的职员，说不定老板级的人物也在人群中挥舞荧光棒。为什么一首歌多年后还被人怀念，勾起往日的回忆，而一家曾寄托了梦想、投注了热情、付出了努力的企业却让人回首无语，感觉空洞？也许还记得公司里那个扎辫子的小小接线生，也许还记得自己那次喝醉只为一张现在看起来微不足道的订单，可那家企业的远大理想、业绩指标还记得吗？
　　
　　只有少数的企业，能让它的员工拥有难以磨灭的记忆，给员工们深刻的精神烙印。中国的中兴通讯可能是这样的企业。据我个人所知，中兴人自豪的说他们在深圳买房都有特别的折扣，他们离开公司往往哭成一片。这些企业的文化也许就像一首动人心弦的老歌，让员工记忆犹新，时时回味。
　　
　　它们是如何做到的？为什么很多企业做不到这一点？为什么很多企业在理论上可以掌握这些方法，在实际中却效果不彰？仅仅是因为对方法理解不够深刻吗？或者是因为执行不够坚决？还是因为某些超出“方法——执行”之外的原因？
　　
　　我们倒过来想，先看看好的企业文化是怎么影响员工的。无论是上面提到的中兴，还是众所周知的惠普、IBM、松下、壳牌，它们作为企业文化的优秀典范有个共同的特点：员工对企业真正的认同感。不管员工在企业文化体系中怎样被激励和管理，如果员工没有对企业的认同感，那其他一切都是空谈。也许你会说，这个我也知道。可是，细致的分析员工所受到的影响，他们的认同感是分层的，就算是成功的企业文化，在建立员工认同感这方面也是在不同层面上侧重。这就是很多企业文化理论没有注意到的地方。
　　
　　第一层，生存认同。对于一些与企业签订契约的员工来说，他们进入企业首先是要解决自己的生存问题。很多企业看起来没有特别的文化理念，甚至不强调自己独特的企业文化，但它们也可以正常运转，也可以让员工在工作范围之内尽心尽力。而对于员工而言，认同这个企业可以满足他们生存的需要，对企业不会有更多的要求，也不会产生想要改变企业现状和企业行为方式。
　　
　　第二层，行为认同。到这个层面，认同感就开始第一次质的飞跃。对于企业而言，它的行为体系，比如管理制度、效率机制、激励机制等方面，都可能在员工那里产生正面或者负面的影响。假如员工不是把这一点——企业能解决他们的生存需要，当作最重要的条件，那么企业的行为就不能只考虑自己这方面，同时要把员工的需要也考虑进去。随着社会进步和物质条件的丰富，目下中国很多企业都是在做这方面的工作。而对于员工来说，他们是把普遍的道德观念和经营思想当作标尺来评判和衡量企业的行为的，如果企业违背了他们所认识的普遍观念，那么他们很有可能放弃这个企业；但是他们一般不会因个人的喜好和情绪波动放弃这个企业。
　　
　　第三层，情感认同。认同感在员工那里不同层次的达成，可能需要企业同时跨越几个大的层次。企业如果能让员工产生情感认同，那么它首先必须已经达到了企业基本行为体系的普适性，否则，情感认同没有建立的基础。其次它的内部工作必须有质的提升，从外向经营性行为的辅助部分向内部主动经营转化。而且它必须有独特的文化氛围和较高的人员素质。在员工这个角度来说，并非所有的员工都需要对企业有情感认同，这种情感上的体验，最经常的情况下是在企业内部团队合作中产生。高素质的员工对精神层面要求更多更苛刻，他们很可能仅仅因为自己不适应企业内部团队的工作方式而离开这个企业，而如果这个企业在行为体系上不符合普遍应该达到的一个合理标准他们早就走了。在普遍行为体系合理性判断之后，个人偏好的问题，是影响选择更有力的因素。一个程序员可能喜欢在轻松的氛围里工作，和安静的人共事，也有的程序员喜欢冲撞式的思维环境，希望有人和他争论，当一个程序员到任何一家公司都可能有房有车、月薪过万，你认为他会随便选家公司落脚吗？他不会，他的选择更谨慎，他肯定会根据自己的喜好，选择一个自己最喜欢的公司。

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