由于这一时期文化冲突的爆发使企业的经营举措难以顺利实施，为了推进整合，必须把风格认同放在首要位置。而一些中国企业为了提高对被并购企业的控制力，采取强制手段应对文化冲突，加剧了文化冲突给企业造成的冲击，没能使被并购企业认同其管理风格。2005年11月，上汽为加强对双龙的控制，撤掉原双龙总裁苏镇琯，此举引发工人的情绪波动，此后爆发了一系列罢工。同样，TCL在欧洲业务出现亏损后，由于不满欧洲管理层的经营风格，由原TCL高管接管了欧洲业务。

    第三阶段，文化整合的侧重点转变为建立被并购企业对并购方的愿景认同。在第三阶段，经历了上一阶段的文化冲突之后，双方都有寻求缓和以促进企业发展的意愿，实现被并购企业对中国企业的愿景认同是双方继续合作的基础。在第二阶段冲突之后留在企业的必然是对中国企业管理风格认同程度较高、注重企业发展前景的员工。通过使并购方的愿景为被并购方所认同，可以确立共同的发展方向。

    而一些中国企业经过前两阶段的动荡，为了保持自身实力，开始收缩战线，

    没能实现被并购企业对其的愿景认同。比如TCL从2006年底开始对欧洲业务进行大规模的调整，剥离零售业务，大规模精简销售渠道，把精力向生产集中。TCL裁减业务使汤姆逊显像管彩电行业领头企业的形象难以维持，从而其愿景不能得到汤姆逊的认同。

  文化整合关键节点中国企业的选择

    综上所述，中国企业在海外并购后应当把实现被并购企业对其的能力、风格和愿景认同作为文化整合的重点。

    在整合的第一阶段，中国企业应当积极参与到被并购企业的运作中，以提高被

    并购企业对其的能力认同作为其文化整合的重点。中国企业在并购前应当充分调查被并购企业的经营情况和文化，在并购后对其进行调整，提高企业的运营效率。这一阶段，中国企业在文化方面应当加强相互的理解，同时尽可能避免文化冲突。

    在整合的第二阶段，面对双方文化冲突的增多，中国企业应当尽可能包容文化差异，强调双方文化的共性，把提高被并购企业对其的风格认同作为其文化整合的重点。在文化冲突增多的情况下，中国企业应从双方共同利益出发，尽可能缓和冲突。中国企业不应把自身作为被并购企业的对立面，采取压制的方式应对管理风格冲突。这一阶段，运营相关的整合应当减缓，因为业务整合往往会加剧文化冲突

    在整合的第三阶段，由于双方对彼此文化理解的增进，中国企业应当在这一

    阶段应当建立完善的发展计划，确立能够得到被并购企业认同的发展愿景。文化冲突的缓和为企业全面的业务调整提供了契机，企业应当建立良好的发展愿景，并全面整合双方的业务。

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