组织变革实践的几点体会(第2页)
作者：佚名 文章来源：本站编辑 更新时间：2008-7-1
通过上面的介绍，大家就不难得到，对于本位主义较为严重的企业，盲目地按照综合化的分工思想来进行组织优化，表面上组织机构可以大幅度精简，但实施后可能潜藏着因为部门内部的推委扯皮而导致的内部交易成本无法下降。
体会二：无需恐慌“因人设岗”
组织变革的岗位设计工作中，大家对于“因事设岗”的原则，和“因人设岗”的误区都不会陌生。
从理论上讲，因人设岗的设计思想，会造成组织的功效发挥更大程度上的简单地基于现有资源的情况。它忽视了组织目标和企业发展需要。在这种情况下，往往会产生组织效率逐步降低（因为所做的事情可能并不能为企业的发展创造价值），内部的业绩管理体系难以建立等等的弊病。
但事实上，许多企业在开展组织变革或者岗位优化设计时，往往无法脱离“因人设岗”的困扰。
根据我们的经验，企业无须恐惧“因人设岗”！
多数企业都是从无到有，从小到大，所以企业的组织结构图中往往带有浓厚的人文色彩。可能是受到中国传统的文化的影响，国内的企业管理中更加注重的是“人治”——即依靠人与人之间的信赖与默契建立起来的管理秩序，而并非像西方企业那样更加注重制度建设和流程化运行。
举例而言，同样的管理制度下，一件工作的推行由不同人来完成，得到的结果往往会不一样。撇开人与人之间的能力差异，事实上在国内的员工思想观念中，很多情况的处理不是去思考制度是怎样规定的，而是会重点关注是什么人来操作这件事情。
这种特殊的企业文化背景，需要企业领导、乃至咨询公司的高度重视。这就需要在组织变革的过程中积极地思考和应对如何在“因人设岗”和“因事设岗”之间找到突破点和转换方式。具体而言，就是需要对实施组织变革企业内部的文化因素进行充分的研究，并找到影响思想观念转变的途径，逐步推进。强迫式的和一步到位式的理想化变革，可能对于企业而言反而会产生意想之外破坏力。
在我们所接触的客户中大多数都非常重视目标方案的设计和现实阶段的方案设计两个层面的问题。在组织变革中，这实际上是非常正确、非常重要的思维方式。对于这些企业而言，在关注现阶段实施方案的执行的同时，能够不断地强化目标方案的理念灌输，整个组织后续的演进方向就能够得到保障。
体会三：充分认识、系统规划
企业是一个系统而又复杂的生产经营组织体，而且又是一个开放和动态的有机体，进行组织设计时，必须着眼于这个组织的整体性和系统性，同时又要考虑到各个不同组织之间的差异性和矛盾关系。有效地管理组织设计是一个有系统的、探索性的实施过程。
在整个组织变革中，“头疼医头，脚疼医脚”的做法往往会因为没有全面和系统的考虑和安排，而造成组织结构的无序和业务流程的混乱。
例如：某个时候销售工作比较重要，就增加销售人员，而另一时候生产常常出现问题，便又加强生产部门的力量；今天这几个部门之间的协调较多，就增设一个副厂长进行处理，明天那几个部门又产生了矛盾，又增设一个副厂长，等等。
要避免这种现象的出现，就必须建立系统化的工作思路。前面已经提到，在一般的组织变革工作的思路中，都会有组织诊断这一工作。诊断工作的目的不仅仅是找出问题，更重要的是分析问题的本质和成因，以达成对于关键问题的统一思想认识。而要找到问题的本质和成因，就必须与企业的发展战略和外部环境变化相联系。
谈到发展战略，企业往往会范畴，因为许多企业很难提供系统化的发展战略报告。但事实上，对于企业的发展构想，每个企业的负责人脑海中都有一幅蓝图。因此在开展组织诊断工作时，要善于去挖掘这些信息。
什么是统一内部思想的最好工具？——企业的发展形势和发展前景。我们不需要每个企业都以“战战兢兢、如履薄冰”的危机意识来统一认识，但至少企业未来的发展情况将成为变革中推动内部观念统一的有利工具。
以上是天强在为企业提供组织咨询服务的过程中积累的一些体会。需要指出的是，正如前面所说组织变革具有复杂性和动态性。因此对于企业而言，组织变革永远不可能是一项一劳永逸的工作。掌握正确的变革方法，企业就能够从容地应对这项复杂的工作。
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