在重组中留住高级职员
作者：佚名 文章来源：本站整理 更新时间：2007-11-26
- 作用。但是，员工在公司转型过程中能获得的补偿价值，对设计激励计划的激励基数是有指导意义的，这样的激励计划才能够保证员工的留用。
其他影响因素
一些其他的因素也要考虑到计划的设计中去：
员工的年薪：通常，员工根据他们对年薪的预期来评价人才留用计划的吸引力。员工从他们以前所获得的年薪来看该计划是否有竞争力。根据翰威特的经验，留用计划的激励额度小于留用期年薪的20%时，计划是没有改变员工行为的作用的。同时，我们也发现留用计划的激励额度没有必要高于留用期基本工资加奖金的100%(除非有些其他因素的存在，比如某个个人的留用特别重要，同时又有其他竞争者可能会向其提供更高的待遇)。下文的人才留用计划的几大原则，将会涉及到怎样的激励水平才能够成功地留住员工。
转型后职位安排的吸引力：员工除了关心公司重组后的薪酬问题，他们也同时关注职位情况。所有关于职位的性质必须在人才留用计划中详细的罗列出来，包括：在组织中的层级、向谁报告、职责、责任、同事和上级是谁，当然还有报酬和福利。
员工对新雇主的预期：相关的人才市场的情况也会影响员工讨价还价的砝码。存在一个需求很热的人才市场，以及专业的知识和技能，肯定能增加员工的“筹码”。构成这种变化的因素主要有：
1．地理位置：理想的地理位置，附近又很少有竞争威胁，这能够降低人才留用的成本。
2．一次性入职奖金的可能性：如果相关人才市场很活跃，那么入职奖金就会很流行。根据员工在原公司的职位高低，一个中等水平留用计划所能提供的奖金可能低于一次性入职奖金。显然，留用计划应该在这种情况下进行调整。
3．竞业禁止的存在和可实施性：很强的竞业禁止至少能够防止员工到公司的竞争方去找工作。这也能降低留用的成本，法庭在执行竞业禁止方面总是有些保守，所以了解相关法律和案例判决先例是非常重要的。
4．留用预算：正如前文提到的，根据翰威特的经验，有针对性的人才留用计划(集中财力向少数参与者提供)往往比广泛实施留用计划更有效。当现金短缺，但计划实施面又很广的时候，可以考虑使用股权激励计划来设计人才留用方案。下文关于计划的设计将详细讨论留用计划的一般做法。
人才留用的激励设计
现有人才留用的激励设计
在重组事件中，公司是如何对继续留在公司的员工进行奖励的，市场上很少有公开数据。对于在公司高管以下的职位而言，情况尤其如此(上市公司高管的报酬要求在年报中进行披露)。
而且，即使我们可以获得数据，也很难弄明白使用最广泛的人才留用奖金项目的设计，因为每项业务都有它特定的运营环境，而这种环境会对留用计划的设计产生影响。例如，一家正在进行收购活动的公司可能更希望留用某一特定业务的人员，或者可能把大部分的留用激励放在“黄金降落伞”等特定的并购常用激励方案中。
虽然没有人才留用激励的公开信息来源(因为只有公司高管的报酬要求披露)，但是翰威特在设计过程得到了各公司的数据，因此也对一般的做法有了清楚的了解。正如前面所说的，任何特定的留用或整合激励的水平会受到许多环境因素的影响。
CEO级别的人才留用计划
在一般的情况下，关于人才留用项目的设计，目前有比较明晰的做法。一个典型的CEO人才留用计划如下：
○留用期限：
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