中国政府最近提出重点发展1000家左右的大型企业。这对于解决中国企业结构不合理的问题是一个意义重大的举措。长期以来，中国企业存在着"大的太大，小的又太小，能够承上启下的企业不多"的问题。在中国发展大型企业过程中。应该注意防止犯美国企业在二十年前犯的错误，应该注意研究当代国际大型企业发展趋势：（1）回归集中化发展的战略；（2）重视质量，而不是偏重规模；（3）注意保持自己的应变能力。

跨行业多样化战略好还是集中化战略好？

当代美国大企业发展的第一个值得注意的趋势就是回归集中化发展的战略。

长期以来，美国企业围绕着多样化好还是集中化好的问题进行了长期争论。

所谓集中化发展就是集中于一个行业或者一个行业内的某些领域发展。所谓多样化发展就是通过跨行业或多行业经营发展。15-20年以前，美国非常流行的企业发展战略就是多样化发展，有的大企业可以同时进入十个、二十个不同的行业、搞几十个公司。当时大多数企业管理者都把多样化发展当成是既可以回避风险，又可以增加收益的有效战略。

一、什么赚钱就干什么好吗？

以美国电话电报公司为例。该公司起家的时候主要是搞电话服务和生产与电话相关设备的。其主要市场在南美洲，包括美国南部。由于投资决策正确，目标市场恰当，该公司初期经营相当成功，然而在该公司获取了大量现金收入之后，其投资政策就偏向了什么赚钱就干什么。看到酒店赚钱就搞酒店，看到办化学工业赚钱就办化学公司，总之原则就是什么行业利润高就干什么。一段时期该公司有六十多家分公司。随之而来的最大困难是，这样的相当多样化经营的公司应该怎么管理和控制。公司老板采用预算控制和财务控制的办法来统一管理和控制所有的下属分公司。每个分公司和部门每月将费用实际支出。实际收益、利润情况上报上来，老板一天到晚就看预算和财务报表。在一段时间内，这种方法也还有效，但是由于老板不能了解各分公司的实际情况和未来发展的方向。因为财务报表只能反映分公司过去和现在的经营状况，并不能反映各分公司的全面情况和未来的走势。当下属分公司出现问题后，老板处于被动地位。无法及时、准确地作出决策，类似美国电话和电报公司这样的问题在当时是相当普遍的。

二、多样化战略能避风险吗？

经过这样一个多样化发展的时期后，美国企业管理者的基本信念开始发生了变化。首先是谁要回避风险。如果是股东，那么股东可以通过多样化的证券投资来达到其目的，并不需要他们所投资的公司进行多样化发展。其次，怎样才能回避风险。事实证明，进入一个自己不熟悉的行业比呆在自己熟悉的行业的风险更大。最后，多样化能否带来高收益。收益是对差异和规模优势的补偿，没有优势、又什么都搞的企业很难得到高收益。因此，越来越多的公司都重新分析什么是公司最基础的行业，什么是雇员最了解的行业，那么这个行业就是公司应该集中发展的行业。

三、"外包热"的本质和背景何在？

采用集中化发展战略并不意味着选定主行业后就可以停止不前，而是要把集中化的概念再深入向前推进，深入到某几个特殊产品或分市场区域上去。大型企业应该在自已所选行业内部选择一个有利的"位置"，充分发挥自己的优势。尤其是在竞争程度高的行业，无论一个什么样的大型企业都要争取当"绝对领袖"，而不是满足于是同行业若干领袖之一的地位，因此许多公司都又始回归到自己主干的、最擅长的、有优势的行业，通用汽车公司曾因自己需要在汽车内增加电脑控制而购入一个电脑公司。然后，又因为这两个行业差距太大，无法管理，又将这家电脑分司卖出去。近年来，美国的许多大型企业都纠正自己过去多样化的错误，将那些自己不擅长、无优势的经营单位砍、卖掉。又如IBM公司是一个很大的公司，遇到的困难也正是如何使这个庞大的公司保持竞争力领先的地位。该公司曾经搞了一些小而灵活的经营单位，让他们独立经营以增加竞争和创造性，结果失败了。

多样化发展战略的原则是什么？

一、多样化发展战略能否成功主要取决于采用这种战略的公司能否遵循以下关键原则：

（1）多样化发展一定要建立在充分的集中化发展的基础上。过早多样化或过分多样化都会增加主要行业经营的危机。（2）多样化发展一定要走先相关多样化，后不相关多样化的路，否则不相关多元化就没有坚实的基础。（3）多样化的发展一定要有选择，有节奏地进行，否则就会分散力量，干外行事，甚至增加分司的财务风险。（4）多样化发展的方式很多，不能全部靠独资、控股，这样会增加资金紧张程度和减少自己的应变能力。（5）多样化发展要遵循以"不干则已，干则干好"的原则。否则就起不到回避风险，增加收益的目的。

二、大企业就要优先发展规模吗？

当代美国大企业发展的第二个值得注意的趋势就是注意抓质量。规模固然重要，但是质量才是取胜的关键。这里所讲的质量，并不单纯指产品质量，而是指整个企业活动或管理的质量，换句话说，要想成为在世界各地都可以有效竞争的"世界级"企业，企业要付出什么样的代价。

中国重点发展大企业的目的之一，就是要使一大批中国企业可以走向国际市场。积极参与国际竞争，但是，中国发展大企业的时代与当年"亚洲四小龙"发展大企业的时代不同了，现在是全球竞争的时代，同时，中国大企业进军国际市场的条件也不同了。因为目前国际大企业对中国市场的兴趣远远超过对当时的"亚洲四小龙"市场的兴趣。因此，当中国企业还未真正进入世界市场的时候，中国市场本身已经成了外国大企业角逐的场所，在这种情况下，中国大企业所面临的问题首先是能否进入国际市场，或者扩大自己的规模从而足以进入国际市场，二是能否在自己所选定的主业中使自己在产品与服务质量上成为"世界级企业。

三、美国施乐公司的历史教训和经验

以美国施乐公司为例，它在发明复印技术之后发展迅速，在很短的时间内就成为这个行业里的"世界级"企业。正是因为这个公司成功得太快、太容易，因此出现了自满和骄傲，使之产品质量和管理出现了许多问题。日本人利用这个机会，大举进入复印行业与美国市场，仅仅用了七、八年的时间就使施乐公司在世界复印机市场的占有率从原来的75%下降到18%。施乐公司正是在这种困境下才引入全面质量管理的概念，决心把公司的各个部分，各种管理水平都提高到世界一流水平，该公司将其所有和管理活动进行分门别类地分析，然后跨地区、跨行业地寻找哪一个企业在从事某一种管理活动方面是世界最好的。然后一对一地学习和"借用"。这个公司希望通过这种学习，使自己在各方面无懈可击，无机可乘。在了解了各种标准之后，该公司投入了大量的财力和精力进行培训，建立培训中心，通过培训让职工了解差距，增加危机感和责任感，同时也告诉他们如何消除这种差距。两年之后，公司的质量开始提高，成本开始下降，整个企业开始出现转机。但是公司领导并没有满足，而从外面请入了咨询公司。经过咨询公司的调查和评估，三分之一的部门及职工改变不大，但该公司没有采取解雇的办法来解决这三分之一的职工的问题。而是申请参加美国最高质量奖--波多里奇国家质量奖的评审。通过这种办法来增加对职工的压力。促进职工的转变，当然其间该公司也解雇了一部分职工。经过一年半的努力，，该公司终于获得了波多里奇国家质量奖，企业也彻底翻了身。就是有一批像施乐公司一样的美国公司发生巨变才使美国的企业竞争力超过日本，从而使美国重新夺回世界企业市场领导地位。

大企业应变能力最重要

当代美国大企业发展的第三个值得注意的趋势就是注意保持应变的能力，今天，世界上各种因素变化明显加快，其中对企业影响最大的三个因素：技术、需求、竞争对手的变化都加剧了。在这种情况下，今天好的企业能否在三年、五年以后还好就成为企业管理者和投资者共同关心的重点。因此，任何成功的企业都十分注意保持和提高自已的应变能力，从而使自己获得长期、稳定和持续地增长。企业实际上就业是一个资源转换器，是通过技术手段把各种资源转换成为市场可以接受的产品才能使企业得到生存和发展。因此，当资源和外部要求发生变化的时候。企业必须适时做出迅速反应保持很好的应变能力。

一、大企业应变能力不强的原因和对策

企业要想保持和提高自己应变能力的方法就是改变传统的工作设计。传统的工作设计就是让每个职工专门从事某一项工作。这种工作设计和组织结构必然导致整个企业的僵化和官僚主义，遇到来自外部的变化企业就很适应和调整自己。从表面上看这个问题的解决似乎并不复杂，然而它所涉及的问题确实是目前世界管理学界至今尚无法得到满意解决的难题 。因为每个企业都希望自己的职工知道自己应该干什么以及如何干好，但又总是希望职工容易接受新变化所带来的挑战。目前提出的许多办法，包括工作轮换、调动、成立团队等等。都想从根本上解决这一问题。实际上越是有成就的专业人士 ，越不容易适应变化和调整自己。此问题解决起来就需要一个创新改革过程。而今天处于这样一个管理革命新时代。中国特色的管理。其出路正在于此。为了建立大型企业或"世界级"企业，这一问题的解决是不能避开的。

二、又一个提高应变能力的好办法--外包

企业要想保持和提高自己的应变能力，另一个方法就是企业在处理与外部利益相关团体的关系上要保持弹性和"留有余地"。如果一个企业用自己投资的办法去生产自己所需的零件、原材料，或者直接销售自己的产品，那么一旦在输入、加工和输出三个环节的任何一个问题上发生变化，企业就很难适应和调整自已，如果一个企业在顺利的时候用尽自己的筹资能力，那么企业就很难在逆境之中求生存。越是环境变化大的企业就越要给自己留有更多的弹性和余地，否则就不可能长期发展下去。

三、社会协作比自己干好

美国通用公司是最早开拓冰冻蔬菜和肉类行业的企业。由于当时还没有冰柜，该公司必须与制冰行业打交道，否则就无法经营冰冻蔬菜和肉类产品。但是该公司并没有直接进入制冰行业，而是与制冰行业保持一种市场交换的合同关系，这就为日后通用食品公司进入冰柜行业准备了应变能力。后来，通用向零售商出售或出租各种冰柜来促进其销售，为公司在这技术不确定的行业保持较高的应变能力，该公司又将冰柜分公司售出。从中看出，如果通用食品公司从一开始就进入制冰行业，那么冰柜出现以后就难应付。

广东新兴县的温树汉集团是一个专门从事鸡、水产养殖的私营农民企业。该集团目前日产近三万只肉鸡，其规模和效益都名列全国同行业前列。然而该企业相当多的养鸡和养鸡户是按照合同向该集团供货的。该集团提供种鸡、饲料、技术咨询和销售服务。而这些养鸡场和养鸡户只负责生产，这种不以资产为内容的外部一体化大规模生产方式为该集团保持了很高的应变力。该集团每天的货运量很大。却没有一辆卡车是自己的。每个司机自己带车入公司、按运输计酬，集团负责安排足够的运输量就足以使司机们高兴，其它一律不用管。这种方式又是一种既节约投资，又有益于管理的好办法。同时也能保持应变能力。

美国东方航空公司60年代的每股股票价格为60美元。而德尔塔航空公司当时每股股票的价格只有10美元。但由于东方航空司采取高负债政策债务为90%，而德尔塔航空公司采取低负债政策债务为41%。70年代，石油危机使油价大幅上升，德尔塔公司可以低负债购买节油型的飞机。而东方航空公司则无法再举债了。接着，美国政府又放松对航空工业的管制。导致大量新的进入者参与航空工业的竞争，其中价格成为竞争的重点。在这种情况下，东方航空公司因为财务费用大和飞机耗油高而无法降价。而德尔塔航空公司则有降价的能力。1988年，东方航空公司终于被其他公司的每股10美元而收购，而德尔塔航空公司的股票价格则上升到了每股60美元。

事实证明，一个大企业的发展主要在于选择合适的产业或经营领域，绝对不能什么赚钱就干什么，盲目发展；其次，这些大企业一定要尽可能在与外部企业、事业单位合作订约形成弹性命运共同体，保持合理的资本结构和留有余地。

总之，20年前，美国企业在上述三个方面走了弯路，付出了沉重的代价，希望中国大企业再不要犯类似的错误。更重要的是研究看准大企业应有的发展方向。

（本文摘自蓝海林教授2002年出版的关于企业竞争力的论文集，经总裁杂志社取得蓝海林教授授权刊登，本文编辑  水无痕）