中外团队 管理方法比较
作者：佚名 文章来源：本站编辑 更新时间：2008-7-6
点评：中国功夫PK西洋拳，培训环节我们输了。标准化环节又输了——输在中国人根本不信这一套。
要命的是这两个环节就是员工的再加工过程。
显然，内资企业所面对的局势已经很危急了。
要素四：监控机制
执行力是管理出来的，这就需要监控和检核系统的搭建。
1.结构决定功能：重点工作必须设置专职或兼职检核督办部门，比如这几个月那么多促销费用在下面花，谁下去审计？是财务部人员，还是要求各级经理必须调出当地的财务档案进行检查？
2.中转管理平台：总部不可能直接监控到全国市场一线，还要有各地中转管理平台（分公司办事处工作站以及各级主管）的设置，逐级监控才有效。
3.通过改善考核指标，促进中转管理平台检核职能的落实：管理什么就考核什么，各级干部的考核要和公司期望他们检核内容相吻合。
4.信息汇报：监控的结果要汇报，从信息汇报形式上可能有销售日报表、月度述职报告、内部网站、月会周会等。总部随时掌控各地的监控信息，快速反应，闻风而动。管理不滞后，监控才有价值。
5.监控核心内容——员工行踪和工作绩效：业务管理难度在于业务员一天中大部分时间在主管视线之外甚至在外地单独作战，你无法知道他在干什么？监控系统的精度要求因企业不同实力、不同发展阶段而不同。但基本原则一定要做到——主管一定要知道他的下属昨天的行程如何，工作过程是怎样的。
中外对比：
在监控检核环节，内资企业劣势明显。
1.从管理理念上讲：内资企业的决策者大多没有经过成熟的管理教育，当年无知者无畏，带着一帮兄弟创业，打出个江山，天真地以为"我知道我们企业管理制度有漏洞，但是，我们企业好人多坏人少".相反，外资企业是从制度监控来"确保员工是好人"，或者说"坏人在这里没机会，伸手必被捉，犯罪成本太高".2.从组织机构上看：内资企业不但普遍监控部门缺位，甚至连中转管理平台都没有——不少销售到了几十个亿，团队几千人的企业，全国很多地区都没有设立办事处分公司，上千个员工都在出差跑单。再加上缺乏正规的月会述职制度，这几千人肯定就全部放羊——凭良心干活了，这种管理状态在外企看来几乎是不可思议。
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