中外团队 管理方法比较
作者：佚名 文章来源：本站编辑 更新时间：2008-7-6
外资企业的培训赢两点：其一是系统化，内部训练体系的设计有素质教育、有技能教育、有晋阶培训、有应知应会的宣传贯彻，从知识结构上讲相对完整；其二是培训后管理，化被动为主动，把技巧固化标准化内化。
美中不足在实用性。教材的编撰者对一线情况缺乏深入了解，培训课上虽然也讲了一些实用的内容，但都属于入门功夫，涉及到管理层次的话题大多只讲些空洞理论和概念，不具体、不深入，在实战中指导意义不大。培训后管理虽然在做，但是跟进管理力度因人而异，走过场的现象也不少见。
点评：中国功夫PK西洋拳，在培训这个环节上，全军覆没，原因是内企压根没觉得这件事很必要。
企业最大的累赘是没有经过培训的业务员。培训费是投资而不是成本，但这些大道理很多内资企业只是说说而已。
培训说白了就是个对员工的再加工过程。加工得好就是优等品，加工得不好就变成了废品。
要素三：建立标准
执行不力的原因往往不是不能，而是不会——不知道应该按照什么标准和步骤去做事，要想打造执行力，就必须要建立标准，让员工知道应该按照哪些步骤去执行。
标准化的管理贡献是什么？
1.从过程抓起，确保最终效果达到预期目标：标准的建立是一个员工的再加工过程。员工来你这里时，各有各自的文化背景、工作背景、性格背景，做起事情来自然"各显神通".当大家都按照一个标准做事情，工作的过程有了目标和统一的路径，便于主管从过程抓起，随时对下属工作质量进行检核、评估、检讨。
2.经验总结和培训，降低执行难度：标准化本身就是对前人经验的总结。在此基础上再创新，出错的概率就会小，工作的效率就会高。
中外对比：
内外资企业在团队管理上最大的区别就在这里，每一个外资企业都有一本厚厚的标准化手册，外资企业所有关键业务环节，员工做事都有可以依循的标准，比如——人和事的标准：大到新产品上市推广的步骤，小到一个客户拜访的标准，甚至细致到海报的张贴标准方式、客户的异议回答标准话术……
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