管不好的是人，理不清的是事(第2页)
作者：佚名 文章来源：本站编辑 更新时间：2008-5-17
其次，对下属要尊重，自己是本部门的“头儿”，但这并不构成你对每位员工不礼貌的理由。说一句"请"或者"谢谢你"，它们对于鼓舞士气非常有效。它们会帮助员工们形成对工作的积极态度。
第三，要学会用问句来陈述命令。
A主管："我要求这项工作在这个周末之前完成。"
员工："好吧。"
那么，这种方法有什么错误吗?主管正在获得他想要的东西。
B主管则采用提问的方式来分配任务："你能在本周末之前把这项工作做完吗?"
员工："可以，如果我把所有的时间都花在这上面的话。那意味着这些发票不能准时开出去了。"
B主管："我要求那些发票也开出去。我会提供给你一些帮助来完成这个项目的。"
A主管发布的命令如此强硬，员工就会想自己还是乖乖地接受命令吧。也许他会假设主管已经认识到其他工作安排会因此受到影响。
第四、不要假设员工已经理解需要做什么。通过提问和请员工复述工作要求来加以检验。
第五、把任务分配给那些最有能力完成它们的人。这是确保工作被正确完成的最安全的方法。但是偶尔你愿意把工作分配给某个员工，他完成此项任务会有一定的困难。这是一种促进成长的方法。
第六、愿意听取员工关于应该如何完成此项任务的建议。你并不是组织中唯一一个拥有好主意的人。
分配任务时，最后容易被遗忘的是任务完成的标准，如果下属对任务达成标准模糊或与主管对标准的理解存在歧义，同样，最终也不能确保团队或组织目标的实现。我们对销售额、毛利率、产品质量、数量等指标一般都已非常重视，也容易达成共识。但对于非量化指标，很多主管却无能为力，经常因为此类问题在考核期末或任务验收时，产生歧义。
我们可以遵循：目标能量化的量化，不量化的，具体化、程序化、行为化的原则，与下属共同制定工作任务验收标准。如我们可以将“强化市场调研能力”改为25日前完成销售区域市场分析报告，并将验收标准分为4个级别，如下：
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