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人才与流程谁更重要
作者：Irv Beim…    文章来源：本站编辑    更新时间：2008-7-19

　　基于我们过去十二年来在中国所作的实际的案例研究，我们有一个显著的发现，那就是，中国企业的高层管理者正在通过授权成功地管理着企业。由此带来的结果是，越是好的组织越有一支强大、能干的中层管理团队，他们了解公司业务并忠于公司。与此相反，跨国企业的管理者由于通常都是3－5年的任期，因此他们更加注重短期的财务业绩，随之带来的就是面临很多财务和人才方面的问题。他们的激励机制往往是与短期的财务业绩挂钩，而不是像中国组织一样，与长期的战略成功相挂钩。因此这些企业的管理者正在面临一个矛盾，即如何平衡自身的职业发展、财务业绩与公司对他在员工培养方面的期望。
　　
　　中国有数十万的培训公司，唱的几乎都是同一个声音：通过提高人才来提升业绩。虽然跨国公司试图通过零散的培训项目来建立人才库，但是他们还是经常会流失关键人才，为了更高的薪酬跳槽到别的公司。随着中国组织逐步强大起来，很多跨国企业却在因为人员流失而苦苦挣扎。管理者一方面要降低成本以提高财务业绩，另一方面又要增加员工薪酬以避免人才流失。
　　
　　这种情况存在什么问题呢？真的是人才的问题吗？还是人才不足只是一个表象，潜在的更大问题是组织的系统问题：缺乏一个有效的战略管理流程。为什么像宝钢、青岛啤酒和华润集团这样的公司不仅成功了，而且越来越强大？一旦中层管理团队掌握了系统的战略管理流程，他们就可以利用这一流程提升他们的管理能力。在实施管理流程的过程中，他们可以建立团队合作，提高协同，建立更加以绩效为导向的组织文化。通过回顾各个战略目标的完成情况，他们可以认识到哪些对市场的理解和假设是正确的，哪些需要修改；哪些地方做的好，哪些还需要改进。这样一来，他们就可以修订战略行动方案，或者调整预算。通过这样的循环往复并建立与全球最佳实践一致的做法，那么企业的战略管理流程就可以在整个组织内得到平稳建立和发展。
　　
　　那些继续在培训上进行投资但是还在继续面临员工流失和高额成本问题的跨国公司结果会怎么样呢？他们的管理者还是会被数不胜数的会议弄得焦头烂额，继续苦于时间太少、事情太多。由于缺少一套可重复的战略管理流程，导致他们不得不为实现短期目标而苦苦挣扎，从而没有时间来思考和计划长期的财务健康。
　　
　　对人才问题的片面理解会引起很大的风险，那就是组织长期发展的失败。对这一问题全面的理解应该是要意识到，企业需要在国家/地区和事业部层面建立一个战略化的管理流程。应该靠这个流程来驱动业务，而不是靠个人的魅力和领导风格来往下分派任务。随着管理流程在组织内的有效应用，高潜力的管理者会从流程中学到很多东西，组织也会更加强壮。同时对于那些薪酬不是那么高的人，如果他们看重公司和自己的长期发展，薪酬也不再是关键性因素。相对短视的员工可能会选择离开，这也不会产生很大的影响，相反留下的都是能够推动组织长期成功的人才。
　　
　　跨国企业已经开始意识到这一问题，我们期待着看到他们的转变和行动。这对跨国企业在中国的成功具有很大的意义，同样也对跨国企业在中国的薪酬问题的未来走向具有启示意义。
　　
　　
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