企业接班的三种模式(第2页)
作者：佚名 文章来源：本站编辑 更新时间：2008-4-24
内部继任者，对企业的战略路线、核心能力、管理方式以及文化形态，有较强烈的认识和把握，不至于交接后，发生过于强烈的交接震荡。一个组织都有自己只可意会不可言传的潜规则和潜文化，作为外人是不容易看明白或一时不容易看明白，内部继任者这方面的优势是明显的。
正因为有以上诸多优质，内部提升的模式较为普遍。柯林斯在《基业长青》中对这种模式也有较多的褒扬。柯林斯研究的优秀公司历史上大多数时期都是从内部选拔继任者。但是，我们并不能得出这种模式最优的结论。从理论上说，内部提升模式人选的范围较窄，尽管比子承父业宽，但与空降兵模式相比，大大不如。
内部提升还有一个十分明显的劣势就是：内部复杂的人脉关系和习惯势力带来的桎梏，常常使内部的继任者难以施展拳脚，发起大的改革运动。当然，也不乏像韦尔奇这样出类拔萃的内部继任者，但是，我们也看到像IBM的郭士纳和HP的菲奥里纳因其“空降兵”的身份而带来不少便利。
“空降兵”模式
“空降兵”模式选人的范围大，理论上说这种模式的选人范围有无限广阔的空间，比较容易满足继任者的能力要求。尤其是企业进行非线型的发展阶段，企业需要进入不同行业，需要变革原有的运作模式，“空降兵”模式的优越性就大大突显出来。用友请何经华、TCL当年请吴士宏，后者是为进入PC产业的需要，前者更多是企业上市后规范化、国际化、集团化的需要。正是此模式这方面的优势，应了中国不少企业迅速做大做强的欲望。所以，“空降兵”模式成为近年来比较走红的模式，业界时髦的说法是“聘请职业经理人”。“空降兵”模式还有一大优势是与企业内部人脉关系简单，习惯势力的桎梏比较少，如果有企业创始人或精神领袖的大力支持，确实利于施展拳脚。
“空降兵”模式的劣势主要发生在继任者的忠诚度和能力维度上。“空降兵”既无血缘的联系，又无长期共事的了解，对人品行的了解确实带有相当的困难。能力本该是此模式的强项，但能力其实要分两个层面来说，从一般性的能力而言，此模式当然为优秀。但是，能力还有更为具体的层面，即与企业的适配度。“满意为标，适可为准”。这些“空降兵”大都有规范的国际大公司的运作经验，但如何把一个公司带到这个层次上去，需要的不是一般的本事，造车和开车需要的能力大不一样。这两年，成批的“空降兵”铩羽而归，大都是折在此。
何必非此即彼？
划分以上三种交接班模式，更多是为了活跃对接班人问题的思考。如果我们现实当中用非此即彼的思维方式来对待，那对接班人问题的解决则成了最大的障碍。其实，这三种模式只能在思维层面上去分开，以便于我们作深度的思考。在现实生活中，它们是不可分的，是相互交融的，相互渗透的。
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