二、具体案例
　　
　　上海某X公司是专业的服饰外贸公司，代理的品牌很多，都是些大牌，包括西装，衬衫（包括YONGER等），毛绒衫（比如鄂尔多斯、荣仕雅、米皇等），也兼营玩具，礼品。该公司在2006年的时候曾经发生过一起经理层集体大辞职的事件，起因是因为薪酬体系设计问题。
　　
　　原来，X公司在2005年以前都是灵活经验，根据具体情况进行待遇调整的，因此团队效率很高，成绩也好。在2005年夏季，公司老板被一些咨询公司说动，接受了咨询公司关于建立所谓“科学、规范、高效”的薪酬体系设计的建议。结果是，给咨询公司支付了近百万的费用，咨询公司根本没有深入调查，随便从网络上抄一些东西拼一下，给该X公司实施。该体系的特点是，薪酬实行级别制度，主管级统一一个等级，副经理级别统一一个待遇，经理级别统一一个待遇。
　　
　　结果执行了三四个月，能干活的经理层基本全跑了，留下的基本都是混的职务和待遇相对过高的经理。看到大局不稳，X公司老板为了稳定队伍，挽留了辞职的经理们，叫停了该制度，并事后进行了总结。事后总结的时候，X公司老板找到笔者，让给分析分析，看看问题在那里。
　　
　　笔者看了X公司的薪酬体系设计，发现皮毛的东西很齐，包括等级设计，级别设计，学历工资，经验工资，考勤计算，奖罚等等，似乎很高。但仔细研究发现，其在经理人员薪资设计的十一个要素中，仅仅涉及到前三个，后面八个都没有涉及，而后八个在数量上占到了73%，在考评作用的关键因素中则要起到80%的作用。这些因此不考虑，自然出事（参考：沈宗南、张京宏《人力资本》，上海世新，2006）。
　　
　　X公司现行的薪酬体系很好，运营很正常。
　　
　　

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