薪酬与绩效体系联姻指南
作者：佚名 文章来源：本站整理 更新时间：2007-8-4
- 馈环节加强对部门经理打分情况的反馈，指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导，帮助改进打分的有效性；
表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，在打分尺度的把握上会因人而异。将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。
3、对打分数据的纠偏处理
实际考核操作中，奖金基数对应的业绩水平有两种设计方法——100%业绩完成率（侧重于负强化），或某个百分比水平，如80%（正负强化并重）。
奖金基数对应分值设定为满分时，意味着员工绩效必须达到完美状况才能得到基本奖金。部门经理如果按照真实绩效水平打分，显然绩效评价标准和激励机制有失客观和科学；若部门经理因不愿得罪人而给出与奖金基数对应的评价分值（满分），则意味着大多数员工的绩效达到了优秀水平，而这在现实中是不可能的，失去了绩效管理的导向作用。
奖金基数对应分值设定为某个分值（如80分）时，员工得到80分意味着绩效水平一般，得到奖金基数额度的激励，如果绩效提升得到高于80分，就会得到超额的奖励。方案本身设计思路是好的，但是执行中如果考评人打分时送人情，均打100分，则既没有达到激励的目的，又增加了激励的成本，得不偿失。
可见，问题的关键是：“奖金基数对应的绩效标准应怎样设定？”针对这个问题，理实HCC提出了“浮动定额标准”的概念：即以人均绩效考核得分为达标标准，对应于奖金基数；低于此标准受到扣罚，实得奖金低于奖金基数；高于此标准，实得奖金高于奖金基数。
预期效果——
不知道多少分对应于奖金基数，部门经理打分时减少了心理顾虑，不会再考虑自己的评价得分是否会导致下属奖金被扣，打分会相对客观；
激励少数真正优秀的员工，体现了激励的20/80原则；
鼓励做的更好的企业文化，因为一个人即使绩效绝对水平再高，如果相对团队其他成员绩效低的话，一样不会得到高评价和高奖励；
奖金总额得到控制。
三、薪酬体系与绩效评价体系挂钩建议
通过上面对于薪酬体系和绩效评价体系的剖析，我们发现薪酬中的变动收入就是两者之间的一道桥梁。通过业绩评价指标体系来确定员工的变动收入，根据KPI指标体系、能力评价体系和任职资格体系决定员工的工资定级，就构成薪酬体系与绩效评价体系挂钩的有效途径。
（一）通过业绩评价KPI指标体系确定员工的浮动收入
在这里KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
KPI是管理中“PDCA循环”中“考评、反馈（C）”环节不可分割的一部分，反映个体与组织关键业绩贡献的评价依据和指标。不过在采用KPI进行绩效考核时应注意：在特别重视团队合作的公司，只关注个人绩效可能会破坏工作气氛，打击员工的士气，可行的弥补措施是在考核个人绩效的同时，结合团队、部门、公司绩效确定个人的综合绩效工资。由此
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