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薪酬与绩效体系联姻指南
作者：佚名    文章来源：本站整理    更新时间：2007-8-4

高估；③如何使能力与绩效关联起来；④建立一套科学的能力评价模式的难度。
　　
　　适合职位：研究院所、研发部门、律师事务所、会计师事务所
　　
　　3、为绩效付薪——即薪酬和绩效完全相关
　　
　　绩效是实现企业战略目标的保证。这种处理方式即是我们常说的“绩效薪酬”模式，基于岗位的绩效占了岗位薪酬的决大部分。能力的高低以及发展与薪酬是固定的还是可变的没有任何关系。其向员工传递明确的信息是——他们的薪酬是由绩效决定的，能力的提高能帮助员工改善自我，只有绩效的提高才能最终导致薪酬的提高。
　　
　　这种薪酬模式的优点是：①能力的评价不会与薪酬进行混淆；②员工不会受到提高薪酬的影响而高估自己能力；③上级与下级在就能力强弱进行沟通以提升能力时，不会存在薪酬的干扰。
　　
　　缺点：①高的能力不能受到激励；②员工看到能力提升带来的好处较慢。
　　
　　适合职位：销售类企业、岗位
　　
　　4、为职责、能力和绩效同时付薪（理实HCC推荐）这种方法是将以上三者的结合进行系统性的思考的解决方案。职责、能力与绩效和薪酬相关，即同时考虑职责、能力和绩效对薪酬的影响，这就涉及到我们以什么样的职责、能力和绩效进行付酬的问题。
　　
　　1)岗位评价：解决了静态的职责、能力、绩效要求和薪酬的关系。
　　
　　2)绩效评价：解决了动态的职责、能力、绩效要求和薪酬的关系。
　　
　　在同时考虑职责、能力和绩效的薪酬体系设计时，可以参照以下方法（图一）：
　　
　　
　　
　　•岗位级别由岗位评估确定
　　
　　•各级别分为5档，通过能力评价（任职资格评价体系）确定员工的工资档次
　　
　　
　　
　　•档次随员工年度业绩情况发生变化
　　
　　
　　
　　•级别的变动是指晋升或降职，由业绩评价和能力评价综合确定
　　
　　
　　
　　•业绩评价确定浮动收入
　　
　　问题二：付多少？
　　
　　“付多少”实际上是在解决薪酬水平问题。然而现在我们所讨论的薪酬已经不是简简单单工资问题，薪酬的作用也远远超出了工资的范畴，一个岗位的薪酬水平是要和企业的人力资源发展战略、岗位价值、人员的吸引与保留等诸多方面直接或间接相关。“付多少”再也不是公司领导的“拍脑门子”随即决定的了。人才的市场化流动，企业间核心人才的激烈竞争都为制定薪酬水平带来了诸多的不确定性。那么如何获得相对充分的市场信息，掌握准确的制定薪酬的依据就成为当前亟待解决的问题。
　　
　　目前，进行行业薪酬调研是比较普遍的解决企业制定薪酬水平过程中解决信息不对称问题的有效方法。两三年前企业都是通过自身的人力资源部门进行同行业竞争对手的薪酬水平调研，但是效果往往差强人意。因为薪酬水平对于任何企业来讲都是极为敏感和保守的问题。即使处于某些行业新型时期，一部分企业为了联手占据市场能够达成某种战略联盟而共享一部分信息，但其信息量对于企业整体的薪酬体系设计来讲也只能是凤毛麟角，而且企业各自采取的调研方法不统一，在行业中不同规模不同性质的企业之间也缺乏可比性。
　　
　　正是为了解决上面的矛盾，很多企业开始和顾问公司合作进行行业薪酬福利调研。专业从

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