企業需要新的方法挖掘出不為人知的專才
 
Michael Idinopulos, Lee Kempler
本文譯自 Do you know who your experts are
  
企業需要新的方法挖掘出不為人知的專才。專業人才可能很難找到，即便是花費數百萬美元網羅世界級人才的大企業也難逃這樣的命運。一家生技公司的專案經理便有著這樣的經驗：「專案剛開始時，我們需要熟知某種特殊蛋白質的專家。我們花了好幾個禮拜──打電話給人事部、透過熟人打聽、翻遍人事檔案。最後，我們的結論是：沒有這種人才。三天後，我在電梯裡向同事抱怨這件事，身旁一位女性轉頭向我說：『我的博士論文就是以這種蛋白質為題。你想知道什麼？』」

這種毫無效率、到處碰運氣的做法絕不是運用企業資源的典範。專案經理不會在電梯裡揀到現金、店長不會坐在店裡思索存貨的下落、IT經理也不會一間間辦公室去清點多餘的電腦終端機。畢竟企業是要依循一套完善的流程，將資源（現金、存貨、設備）分配給所需的人。但人才的配置就未必如此。有的公司甚至不需要正式的流程來分配資源。對於組織結構較簡單的小公司，非正式的社會網路就足以有效地將專門人才與需求者接上線。各部門「互通有無」在這些公司是司空見慣的事。「如果我需要幫忙，我知道要找誰。」

但這種靠個人關係找人才的日子可能已經結束了。併購、擴張、全球化以及人員流動，無一不會削減非正式社會網路的作用。因此許多企業不願再仰賴到處碰運氣的做法來決定專業人才的交流。包括英國石油和IBM在內，有愈來愈多企業開始以更有系統的方式尋求並利用專才，以免生產力下跌、上市時間延遲、或競爭力遭到撼動。

然而這些公司卻一直未能找到一個最完美的方案。直到最近，企業仍依賴兩種傳統方式蒐羅專才：紀錄內部人才和建立專長資料庫，但其成效皆十分有限。書面文件只能反映一個人的部分專長，而專長資料庫也往往流於分類不當，導致其資料一開始就不合時宜。（某家大型高科技公司耗資數千萬美元開發出最先進的專才入口網站，但卻很少使用，更新的次數更是寥寥無幾。）

現在有一項新的解決方法將改變這一切。一般公司其實已經有追蹤員工學經歷的做法──包括他們參與過的專案、寫過的論文、在學校修過的課等。公司可以利用搜尋技術挖掘出這些資訊，用人才庫或靜態資料所做不到的方式，找出公司內部的專業人才。如果公司的資料系統允許的話，此一解決方案的成本其實很低，而且執行起來相當簡單。

背景資料

專業人才難尋，主要是因為專業知識不是三言兩語就交代得清。如果公司內八竿子打不著的部門同事問你的專長何在，你會如何回應？你可能會很籠統地回答「市場研究」或「臨床設計」。但如果問的人是你隔壁桌的同事，你可能會回答的更精確，告訴他你在市場研究中的專長領域，或是曾經手過的臨床實驗。對來自國外的同事，你的答案可能帶有地方性特色；如果是本地人，你可能會以產品為主說明你的專長。

這是因為「你有什麼專長？」這個問題的答案，要視問的人以及問的理由而定。這個問題本身就太過抽象，難以引出實質的回答。有專業知識需求的人，往往是為了在特殊情況下解決特定問題。資金、存貨、設備的質量不會改變，但專長的定義卻會因人事時地而有所不同。因此專業知識是一種相當難定位的資產。

此外，在大多數的情況下，尋找專業人才並不是要找出某一主題的世界級權威，而是要找出剛好能解決特定情況及特殊需求的人，之前那家生技公司就是一個例子。有時公司所需要的專長可能相當狹隘──也許是曾在某特定地區推出過產品的人，或是曾為某個潛在客戶服務過的人。這種專長對公司而言可能是最寶貴的，但也常是最不容易發現的，因為具有這類經驗的人並不認為這是自己的專長。

諸如此類的背景資料使得許多專長資料庫無法充分發揮效用。這些資料庫並不考慮員工之所以具備某項專長的背景資料，只言簡易賅地紀錄其專長領域。這種概要式的資料庫有其優點──特別是在專業人才不多的小公司，非正式的社會網路正可以補其不足之處。但是對於員工動輒上萬的大企業而言，就很難憑著簡短的摘要在公司內部搜羅出大量具有特殊背景的專才。因此企業必須根據不同的情境與背景，界定其所需的專才。要怎麼做呢？

行動勝於空談

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