经销商如何带队伍
作者：佚名 文章来源：本站编辑 更新时间：2008-4-27
- 营销人才战略的误区
经销商起步时，往往都是从夫妻店开始，因为经销了某个品牌成功而逐渐发展壮大，也有因为开店年限的增长，自己有了积累，而开始逐渐请人“帮忙”。总之，经销商也算有了自己的员工队伍，成了真正的老板。
但公司发展到一定规模后，不少经销商总感觉到自己的管理水平跟不上，尤其是人员管理，不请人吧，生意总是无法运转，企业也没办法做大；这请的人太多了吧，年底一算账，辛辛苦苦赚来的一些利润都给这些员工发工资发掉了，自己倒成了一个中转站、搬运工。
那么经销商究竟怎么管理好自己的员工？
设计合理的薪酬体系
“又要马儿跑得快，又想马儿不吃草”，在如今这个物欲横流的社会显然是行不通的。经销商要想员工忠于工作，必须要设计一些富有激励措施的薪酬体系。
一般经销商对员工的薪酬制度普遍采取“底薪+提成”的模式。这种模式对刚刚创业或者刚推广新品的经销商比较有效，而一旦经销商发展到一定阶段，或新品走向成熟之后，再采取这种模式反而会束缚员工的发展。
因为人都是有惰性的，假如员工的提成收入达到他自己的心理期望值后，进一步工作的动力就受到了抑制，他觉得到了该享福的时候了，就算不出去跑，靠着自己的一些熟客，每个月就可以轻轻松松拿到想要的收入。而这对经销商的损害是很大的，长此以往，经销商的品牌就会逐渐消失。
建议经销商对员工采取“底薪+月度奖励+年终分红”的薪酬模式。尤其对一些老员工，这种模式更能够留住他们的心，让他们有主人翁的感觉。
岗位设置人尽其才
某销售规模过了千万的经销商，随着事业一步步做大，手下的员工逐渐增多。于是他准备对业务团队进行板块管理，拟成立商超部、酒店部、团购部、流通部以及氛围营造三人组，预计投入业务方面的员工18人，加上业务经理、财务、出纳、仓库管理、办公室文员，不算他自己和他老婆，他的这个团队达到23人，而他经销的产品就只有我们公司的两个品牌。
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