联邦快递:管理女性员工的秘诀
作者：佚名 文章来源：本站整理 更新时间：2007-10-15
- 7年底加盟联邦快递，最初是一名工程师，一年之后，进入操作部。又一年半之后，她晋升为该部门经理。最后她当上了质量部经理，这也是联邦快递在中国区的第一个女性质量部经理。到了2000年的8月，她进入了到了工程部，花了2个月做到经理。在这里工作五年，她转型来到了人力资源部，成为了顾问。“这种制度愿意给员工机会。”她对《环球企业家》说。这种机会，成为了吸引员工留下来的“蛋糕”之一。
秦伟和郐阳们其实也存在另外一个层面的意义，联邦快递在对雇员的考核中，并非一味强调“平等”。他们会根据女性员工的实际情况，进行一些政策“倾斜”，让企业文化变得更有人情味。比如公司内部有一位女性经理，当时她的家在深圳，工作地点在上海，所以经常需要两头跑，精力分散很大。公司高层不仅非常理解她的处境，更认同她的能力。在一次提升时，在还有两名其他男性竞争者的情况下，他们仍然把高级经理的位置留给了她。
与此同时，不同层级的员工之间沟通和反馈机制也同样放在了人力资源体系中重要的位置，以确保男女员工都能得到公平待遇。如果这类反馈并没有得到及时的反应，在联邦快递，员工还可以求助于公司的“保证公平待遇程序”（GuaranteedFairTreatmentProcedure），向上一级领导举报，更可以越级举报，各级都要在7天之内对对错进行评判。秦伟就对公司内部的反馈机制就非常满意。她发现自己随时可以跟经理直接交流。而且只要是合理要求，都能得到解决。比如，当业务规模扩大时，秦伟觉得原本三个人办公室现在硬要挤进第四个人就嫌小了。她把问题反映上去之后，领导随即向她承诺：会有新的办公室。
只有男女员工在平等机会下，对自身工作满意了，才能提供更高水平的服务，从而为公司创造利润，“夏康琳说。
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