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GE中国的培训之道(第5页)
作者：佚名    文章来源：本站编辑    更新时间：2008-6-19


　　混合式培训的思路，也同样体现在GE培训的其他方面。与现在流行的各种培训课程类似，角色扮演、情景模拟之类的培训手段与案例分析、行动计划制定等穿插在一起，增添了课程的互动感和真实感。此外，最有特色的是，在领导力项目中，员工都会被要求综合利用学习的课程，完成一个真实的项目。
　　
　　谈起那次为时两周的亚太区部门经理培训，杨忠伟仍记忆忧新。“培训的主题是要建立以客户为中心的领导力。我们要利用学到的内容，去做一个以前完全没有接触过的项目。”当时，他的任务是和来自印度、韩国、日本等不同国家的学员组成一个团队，研究如何整合家电业务和工业系统业务，通过之间的资源互补，创造出更多的商业机会，或者是降低更多的成本。
　　
　　“这个整合需要涉及到客户、渠道、人力资源等很多方面。在项目的最后，把两个业务的负责人都请来，像咨询顾问那样提出我们的观点和建议。”让杨忠伟感到特别兴奋的是，不到半年时间，GE真的宣布将这两项业务正式合并。“那当然不仅仅是我们这次项目的结果，但是大家都非常兴奋。而在这个过程中，得到提高的是每个人的综合能力。”
　　
　　培训评估：多维求和
　　
　　培训效果的评估是每个公司都关心的问题，事实上，这也是最难操作的一环。
　　
　　在GE，知识类的培训一般都有Pre-test(训前测试)和After-test(训后测试)，在一定程度上可以看出上完课以后效果如何。而针对技能类的培训，则更重视沟通和反馈。常规做法是，每个课程之后都有调查评估，让员工有机会表达他们的意见，是否愿意继续接受这类培训，是否愿意推荐给别的同事等等。此外还经常组织培训师本人不出席的FocusGroup(小组访谈)，获得一个综合反馈意见。
　　
　　按照市场工作的习惯，每做一个市场项目，就要评估它的投资回报。“但是从培训的角度，往往是很难评估的。”戴一楠说。培训效果一方面不能在短期体现，另一方面也很难把它单列出来，很多时候是与其他因素结合在一起的。比如一部分来自课堂培训，一部分是在职培训，还有直接经理的辅导等等。“所以最后效果如何，是计划、选人、培训一系列工作的总和，关键还是做到合适的时间、合适的人、合适的培训。”
　　
　　事实上，除了课程本身的内容，培训的某些价值更体现在课程以外，这部分的效果更无法衡量。因此，在GE亚洲培训与发展中心的使命中，最后一条强调的就是：“促进最佳实践在GE不同业务部门间的分享和传播”。几乎每个GE员工在这方面都有自己的体会。有些课程结束后，学员之间互相寄语作为送给彼此的礼物。“有些中肯的意见，让我至今受益。”杨忠伟说。培训不仅给11个业务集团提供了横向的了解与跨文化的沟通，更是员工建立关系网络的良机。
　　
　　“能够给员工的工作带来帮助，这样的培训就是好的培训。”戴一楠说。
　　
　　

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