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高建华：期待培训中国企业“贵族”(第2页)
作者：佚名    文章来源：本站编辑    更新时间：2008-5-24


　　不过，高建华要做知识管理的初衷，是为了让大家正确地理解部门战略规划，所以他给中国惠普的知识管理实施步骤订立了先文化、后内容、最后上系统的设想。他的第一步是先给大家“洗脑”，做填鸭式灌输。
　　
　　2002年开始，惠普制定新的战略规划，按照计划每个事业部都要做自己的年度规划，高建华充当辅导员协助部门完成战略规划后，组织了公司战略演讲会。“做这个活动关键是让在场的惠普员工们一天听上12遍基本一致的战略描述，记性再差的也记住了。”高建华事后向高层解释时说。
　　
　　为了让每一个员工都切实领会，高建华甚至在职业道德规范的培训中使出狠招儿——不准上大课，每节课培训人员不超过15人，谁都不能睡觉。课后，受训者还要逐一签字，表示“自己已经听了公司的职业道德规范，我愿意接受，如果违反了我愿意接受处罚。”惠普为此也付出了高昂的代价，但高建华觉得这是值得的。
　　
　　然而，就在高建华兴奋不已地进行了一年半知识管理探索时，并购康柏工程让知识管理进度嘎然而止。2003年，在他出色地完成了惠普康柏合并案中国区和香港区的兼并整合项目之后，再度主动离开惠普，尽管当时惠普提供他三个岗位可以选择。
　　
　　高建华于同年创办了汇智卓越管理咨询，担任董事长及首席顾问一职。和前两次离开惠普不同，这次高建华听到了更多的质疑声。他认为，要想继续“往上，实现自我超越”，就只有离开。他希望用自己在跨国公司学到的管理技能来帮助中国的民营企业，发挥更大的价值。
　　
　　抱着学习心态做事
　　
　　“知识管理是一种制度化的东西，它的前提是公司首先形成开放的自由交流的文化。”高建华认为，要最终实现各种知识和信息的共享，头号障碍还是文化。
　　
　　惠普和所有公司都一样，原来考核员工的方式都是以员工销售业绩来计量的。只有这一个标准，造成员工遇到可能做不下的单也要硬试。高建华觉得首先应该给大家以共享信息的精神。
　　
　　2001年年底，由高建华牵头在惠普中国成立了读书会。员工分地区、按兴趣自愿组合结成不同主题的读书会。高峰时，读书会发展到70多个。每个月，读书会都要推荐出最值得阅读的10本书，书的扉页会附上看过以及推荐这本书的员工的评语。2002年1月，位于中国惠普大厦9层的领导力培训中心和惠普商学院建成之后，那里有一个阅览室，专门存放被推荐的图书，在每一本图书正文之前，照样会有员工的书评，与一般的图书馆和阅览室不同。

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