其实，在培训中，企业将其文化渗透到每个员工的思想中。在企业遇到困难时，共同的信仰将产生巨大的力量，它将使企业获益无穷。
葛兰素史克培训专员翁娣萍回忆说，当年史克遭遇“PPA事件”时，销售一线员工与公司管理层几乎是在同一时间通过媒体得到消息的。在来不及请示公司的情况下，所有销售一线销售人员不约而同地对客户做出了同样的承诺：公司绝不会让客户的利益受损失。在回到公司后，所有员工在职工食堂中高唱“团结就是力量”，准备共同面对公司危机。正是企业的凝聚力令后来上市的新康泰克很快就收复了部分损失的市场。企业平时的培训已将一些理念深深地根植于员工思想，因此在面临突发事件时，共同的信念决定其行动，最终得以共渡难关。
对待接受完培训的员工“跳槽”，企业面临培训成本无法收回的矛盾，各跨国药企有不同的看法和处理方法。益普生公司布安瑞总经理对培训与“跳槽”的矛盾做了一个非常有趣的比喻：企业的培训能力如同人体的造血能力，培训力弱，造血能力差，自然就怕失血；而身体好，造血能力强的企业，非常愿意为社会献出高品质的血液。一些公司都为员工定制出了长达几年的培训计划，如葛兰素史克为每个员工设计了6年的职业培训规划，这些培训计划本身，就吸引了不少的员工，让他们舍不得“跳槽”。还有—个通行的做法是，在提供一些成本很高的高档次培训前，公司会与接受培训者签一个协议。让其保证为公司工作一段时间不离职。但也有例外，刘萍表示，礼来公司对于接受任何层次培训的员工，都没有约束。
企业提供对员工有价值的选择和资源，使其在工作中不断提升自己的能力和市场竞争力，从而成为企业最有价值的资产。在这种转化中，企业与员工最终获得双赢结果。
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