美国管理协会会长劳伦斯·艾坡里（Lawrence Appley）对管理有这么一种简单描述，他说管理就是“透过他人这力，将事情一一完成。”实际上，现代管理的演变本质上就是管理者与他人关系之间的变化。

　　这样，我们可以总结一点：知识型社会，企业管理者开始逐步转变角色，由管理者变为教练。那么您可能会问我：“这与我们企业培训有什么关系？”

　　我想，现在已经不是讨论关系的时候，而是面对这种变化，我们培训师能做些什么？

　　回头看看A事件：

　　培训师在讲课中阐述的是什么？绝大部分是结论，在高高推论阶梯上的结论是现代企业管理者所不认同的，企业培训要的不再是结论和演绎，而是要求培训师像教练一样让企业管理者从自己的结论和演绎回溯事实，继而找到解决问题最有价值的方法。

　　您可能会有一个想法：不就是让培训师掌握一些教练的技巧，许多培训师培训不都是这么做吗？实际上这远远不够，同时也是一个误区，为什么？

　　首先，教练是一种管理理念的转变、角色的转换，当管理由控制管理转变成辅导管理的时候，当管理行为变成辅导行为的时候，管理者则变为教练。

　　其次，企业教练是欧美企业家近15年实践的企业管理技术，它遵循简单、实用、有效的原则。当全球由工业社会转向知识型社会的时候，变化快和个性化就成为企业运营最突出的问题，而工业社会的标准化、制度化解决不了知识型社会变化快、个性化的问题。那么，如何解决？企业教练运用架构技术让企业管理者随着变化，有效地解决个性化的问题。

　　再次，企业教练是一种管理技能，它不再是简单经验的积累，而是拥有一种醒觉能力，因而又是一种管理技能训练体系。

　　因此，在国际上教练分成外部教练和内部教练，外部教练又叫企业教练或专业教练，内部教练又叫管理教练，国际注册企业教练（RCC）就是专门培育专业教练的国际标准训练体系。

　　B事件又告诉我们什么？

　　培训师的焦点在哪里？企业管理者的关注点在哪里？

　　如果我们的培训师仍然像以前一样，把焦点放在自己的身上，那么现代企业家就真的不明白您说的是什么？

　　说到这，您可能又会有一个想法：这些道理都明白，就是做不到。

　　这里有一个区分：是做不到还是不会做？

　　现在企业培训存在的问题很多，如：

　　第一、控制员工，想让员工跟着自己的思路走；

　　第二、所有的焦点都在自己身上，培训是自己想要的，而不是企业需要的；

　　第三、大量的结论和演绎；

　　第四、在企业管理者面前扮专家；

　　第五、喜欢阐述，很少聆听企业管理者的心声；

　　第六、务虚太多，务实太少。

　　……

　　我很难也没有必要一一道来，但有一点我们一定要明白，既然企业教练是知识型经济的产物，企业管理者开始转换思路，正由管理者向教练转变，培训师会做什么呢？如果您要配合和支持这种转变，更好的参与企业培训，请问：您首先会做些什么？这里我不妨留一些思考的问题：

　　1现代企业培训的目的是什么？

　　2结论与探求哪个对企业更有帮助？

　　3企业需要培训师做什么？

　　4在企业培训中谁是真正的专家？

　　5培训师与企业管理者是一个怎样的关系？

　　6您怎么让管理者的价值最大化？

　　7培训师如何协助企业更快成长？

　　如果说现代企业开始引入教练式管理，那么企业培训就进入教练时代。

　　用一位远方的朋友曾经讲给我的小故事做本文的结尾吧：坐在同一列火车上的两个人，一个坐在车厢尾，看着铁轨向身后呼啸而去，很是失望、伤感；一个坐在车厢里，看着窗外的景色，在景色消失的远方期待着下一个亮丽的风景。

上一页  [1] [2]