发现知识员工 激励知识员工的文化策略
作者：佚名 文章来源：本站编辑 更新时间：2008-5-23
知识员工的行为往往更受自我动力和超我动力的驱策。自我动力是基于“自我需要”的动力系统。在这一系统作用下，人以“自我”为中心，旨在满足自我需要；超我动力是基于“超个人取向”的动力系统，在这一系统作用下，人的行为是以“社会”为中心，旨在满足社会需要。显然，知识员工行为管理的实质，就是要设法使两大动力系统维持在较高的水平上，并使之共同指向组织目标。这就构成了知识员工行为动力系统激励模型的基本假设。
良性激励的文化策略
对知识员工而言，最重要的是结合他们的核心需要和驱动因素，把企业内部的报酬激励、成就激励、机会激励，构造成“自我超我”激励的有效机制，形成良性激励的文化氛围。
第一，关注“尊重价值”的报酬设计。一般意义上的报酬是“价格实现”，但在实际中，知识员工更为看重组织和管理者的尊重、理解等高层次“报酬”。
这里，首先要进行价值创造要素的分析，肯定知识在组织价值创造中的核心地位，找准知识员工在组织价值创造中的核心作用。其次，针对单个知识员工的价值评价，需要建立起关键业绩指标（KPI）体系和任职资格标准，以便很好地体现对知识员工的价值评价。这包括三方面：一是知识员工的自然情况，如工龄和受教育程度等；二是知识员工的价值创造情况，着重分析知识员工占员工总数的比例和知识员工创造的平均利润；三是深度了解知识员工的满意度，逐步建立起知识保护政策以及日益完善的激励制度。最后，价值分配充分向知识员工倾斜，为知识员工提供多元的有竞争力的价值分配形式，包括：职权、机会、工资、奖金、福利、信息分享、股权、股票、荣誉等，满足知识员工的综合需求。对于报酬激励设计，应突破“事后报酬”的传统范式，注重价值创造、价值评价、价值分配的全过程设计，侧重价值链的循环优化。
第二，把握“成就激励”的环境营造。强烈的成就需要是知识员工的行为驱动力。成就需要的满足受两个因素影响：对工作成果中个人贡献的体验和将工作成果与别人比较获得的优势体验。前者要求给予知识员工较大的工作自主权，后者则要求重视激励的组织环境营造。
绝大多数知识员工认为：工作本身就是对他们的主要激励，那些能增强自主性、独立性、权力、责任的新型工作正为知识员工所青睐。以此为切入点，管理者首先可以通过逐步加大工作难度和丰富工作内容调动其积极性；其次，可以实行弹性工作制。知识员工主要从事思维性工作，更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。那种可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点，能使知识员工有效地安排工作与闲暇，达到时间资源的合理配置。于是，管理者在工作设计时应尊重知识员工的个人意愿和特性，避免僵硬的规则。
组织激励环境的营造可以通过SMT（Self-managementteam）实现。这指的是通过授权，将一个个战略单位自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定最好的工作方法。它的基本特征是：首先由团队做出大部分决策，团队领导人是“负责人”而非“老板”；其次，信息沟通直接进行，没有中间环节；再次，团队自主确定工作目标，并承担相应责任；最后，团队确定并贯彻其培训计划的大部分内容。SMT要求团队中的知识员工不仅要有强烈的责任感，还应具备相当高的人际交往技能，同时，管理者有超凡的指导、建议、授权技能。
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