A先生：

    你好。
    你说的情况非常有意思，你的公司是一个非常典型的上游企业的研究个案。你所反映的也是客观事实，尤其是总经理对业务员的分析和定位，大体上也没有错，那么，问题究竟出在哪？问题就出在贵司管理层对于业务员、市场销售、具体销售方法及人力资源的看法上。

一， 是不是原料或配件供应商性质的企业怎么做营销？

事实上，许多企业都是上游供应商，上游供应商的销售业绩受到采购商生产需要的影响是个客观事实，但我个人认为，贵司领导和全体员工起码忽略了三点：

1， 在竞争性市场环境中，没有哪一家企业是不受需求方制约的，就连大米，也不能无限量生产，因为对于任何产品，市场的需求总是有一定限度的，这也就是说，不管你是配件生产商还是成品生产商，或者是渠道中间商或零售商，大家所要面对的都是一个有数量、质量、价格制约的需方市场，并非仅仅只有你配件供应商一个人面对这种局面。

2， 上游企业会随着下游企业的产品销售量、生产量的变化而变化，这在基本原理上也是对的，但这样的理解只停留在粗略浅显的表面。当然，单个空调公司的采购总量是下降了，自然会影响到贵司对该公司的销售量，这是因为大蛋糕变小了，如果该公司采购你的产品的总量百分比未变，那么，你分得的一块蛋糕当然也同样跟着小了。但是，我们反过来问，难道贵司就没有一点办法了吗？办法是有的，就看你能不能想到和有没有能力和决心做了。办法就是，在公司政策的配合支持，让你们的业务员通过综合努力，从空调公司已经变小的整块蛋糕中，分享到更大的比例，也许真正得到的销售额反而是比以前更多了！

3， 参照许多优秀的供应商性质的企业做业务的模式，如果贵司的产品真的象你反映的那么有竞争力，应该可以采用下面这种更好的销售方法：改变与空调公司每个月每个月的单独分开定货的方法，而是主动与空调公司建立真正的战略联盟伙伴关系，于每年的年末与空调公司开一次定货协调会，一次性签订一个下一年的全年度销售合同；签订合同时应该做三件事：

A， 本着薄利多销的原则，分阶梯给予空调公司必要和合理的数量价格折扣，并尽量争取该公司全年采购总量中的最大份额，以合同的法律形式固定下来；全年总合同的签订至关重要，每月我们只要执行分合同和提供良好服务就够了；

B， 要真正深入了解该空调公司的需要，了解其产品销售的规律和问题，帮助该公司改进其市场销售量，这才是真正的顾客服务工作；先予再取，只有你的客户的销售量上升了，你的产品才能更多地卖给他，变被动销售为主动销售，而不是光是坐在那里等他增加定货和抱怨；

C， 正如我上次所讲，对于销售量受到业务员销售努力之外很多因素制约的企业来说，顾客服务水平必须成为业务员业绩考核的一个重点。原因是顾客服务对于现在和将来的市场占有率有着较大影响，当你从产品上很难获得突破或突破有限的时候，为什么不从服务上去建立自己的竞争优势，以获得该客户的长期定单呢？在同等质量同等价格水平下，服务已经上升为获取竞争优势与成功营销的关键。

二， 业务员的职责与定位：业务员就是送单、跟单？

据你所说，你们的总经理对于你们的业务员的职责、定位存在某些较严重的偏差：总经理认为“业务员的销售是依靠公司产品的品牌，是依赖于价格的因素，具体的工作是跟单、送货、日常事务的处理，没有起到关键性的销售作用”。这样的看法不仅片面，而且相当危险。

看看保险业吧。看看保险公司是如何的依赖和培训其保险业务代表—他们的业务员吧。保险产品再好，但成功的销售和服务也得要依靠人，更多的时候要依靠业务员来实现。配件与保险不同，但其原理是一样的。业务员是公司形象、品牌形象、产品概念的一部分，好的优秀的业务员是企业营销中的宝贵资产，谁要是只把他们当作工具来使，把他们当作是成本，是企业的负担，对其人力资源没有进行培育与开发，谁就没有真正的好业务员。

业务员是这样一种人：他是你企业，也是你总经理，更是你经理的直接代表，除了卖货，他还有两项重要职责，那就是一，更好地卖货或卖更多的货；二，代表整个企业，发展与提升与客户的关系，也就是我上次说的顾客关系管理。绝对不只是卖货这么简单。你的总经理的说法，就是只把业务员看成替企业单纯卖货的人了。这种看法和产生的做法，会严重限制业务员可能发挥的能量。

士为知己者死。很多营销人和管理人在激励下属时经常忘了这一点，就是你的下属你期望他怎样他往往就真会怎样。你期望他是国士，他就真成了国士，你把他看作是吃干饭的，他果然就成了吃干饭。所以，对于业务员在企业中的性质定位，我们不能偏。好产品自然是好事，但好产品没有好人的配合，就要吃败仗。

三， 对于业务员：只有淡季的思想，没有淡季的市场

海尔人张瑞敏提出的“只有淡季的思想，没有淡季的市场”，对于贵司应该有所启发。

道理同第一点讲的一样。淡季整体需求是小的，但你的供货不同比例缩小，你不就可以占领更大的市场了吗？
从业务员的职责来看，也不能老是以市场容量有限为借口，不去想办法增长自己所辖销售区域的销售量。事实上，销售量与产品质量、价格及需要量有关，但也与业务员的服务和努力程度有关。哪怕你的市场占有率已经很高了，也并不是就没有空间。比如，空调公司我的配件已经占80%了，不能再上了？不是。而是80%都上了，我们为什么不想办法让他100%或90%上？淡季亦如此，里面还有好多文章可做。

我上次谈到你们对客户需求要有一个市场调研与分析，对每个客户的需求现状及潜力要有一个基本评价表。这个工作完全可以自己做，实际做也并不复杂，一线的好业务员往往有一种市场感，经理和老板要是有足够的市场信息，也能做出一个基本判断。这个工作不做，你凭什么下销售指标？考核激励也就成了空谈。

我个人的经验是：只有实事求是的考核激励标准，才能调动起大家的积极性，没有人认同的考核激励标准，甚至比没有考核激励标准效果更差。我个人一个有成效的作法是：在对市场前景没有把握的情况下，对考核指标可以定得高点；但对奖励基数却要实事求是地定，适当就行；超额部分激励力度大，以刺激业务员冲锋陷阵，最大限度地实现业务增长。这种办法被证明十分有效。你有兴趣，不妨试试。

四， 合理指标，白纸黑字，说了兑现，不能空谈

从你反映的2003年销售业绩指标制定的方式来看，总经理犯了几个错误：

1， 制定指标不客观，不分析，也不预测，一个人自己说了算，合理性成问题。既然指标没有结合实际情况，合理性没有得到大家认同，实施起来自然不痛快，有困难，作用就有限；

2， 对完成6000万指标，业务员应该分享的利益没有一个财务核算，采用的是和稀泥的做法，又不能取得大家的认同，容易导致业务员心存不满，人都不满了，工作当然受影响；

3， 超额部分奖励无指标数字，激励作用没有保证，与我上面说的重奖方法恰恰相反，效果就可想而知了。

至于具体做法，贵司的情况我没有你们熟悉，但我相信，只要业务员和总经理都想通了以上谈到的一些问题，你们离想出一个好的，大家都比较满意的考核激励办法，也就不远了。其实，许多业务的问题，都是表面的问题，其关键是在于人的思想，人对问题怎么看。人人心中都有个算盘，你想激励一个人，你说说应该怎么办？

作者：郑文斌先生，工商管理博士。多家企业聘请的经营管理顾问。现任上海杜拉克管理咨询有限公司执行总裁。十年大型跨国企业中高层经营管理实战经验。主要研究方面为企业管理与企业发展战略。管理沟通与战略专家。电话：021-64154037    手机：13501680289    EMAIL：no1yichu@sina.com     网站：www.drucker-consulting.com