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销售人软硬薪酬(第5页)
作者：佚名    文章来源：本站编辑    更新时间：2008-4-29


　　1、选择B模式的条件是：企业必须有持续地为员工创造价值的能力。
　　
　　B模式条件下员工的忠诚度可以很低、可以很高，但事业心肯定强。这类企业如保险公司，直销、传销企业，真正的成败关键不是业务人员的能力，而是对“有能力的业务人员”的服务能力；如策划服务、培训服务，如产品企划。天狮集团把它的成功主要归功于它的培训体系；成都海浪公司最后被迫退出成都，主要原因之一是企业为追求财务利益最大化、降低人力资源成本而减少企划人员，企业为员工尤其是送奶工创造价值不足，渠使送奶工引进“更好卖”产品；道吸引力丧失。
　　
　　企业“持续地为员工创造价值的能力”的内容包括：维持品牌形象对顾客的号召力；维持品牌形象的差异性与统一性、品牌形象对社会资源的号召力，使员工有“自豪感”“荣誉感”，使员工明显区别于“推销员”“个体户”“小摊贩”；开发与匹配优质、差异化、适销对路的产品的能力；企划能力；培训能力；互相服务的心态；等。
　　
　　只要企业持续地创造价值，员工能得到持续的成长，其忠诚度就能持续走高。
　　
　　选择B模式最大的隐患是：企业主多疑、小聪明，与业务人员互相算计，企业与员工因为自我保护、互相防范、“机心互动”、最终业务体系成建制地投靠竞争对手。
　　
　　2、选择D模式的条件是：企业的退出成本要低或者有核心人力资源供应链或者资源匹配模式有把握。
　　
　　一些业绩通过一单单“生意”来体现的贸易性企业，一些业务可以项目化的如建筑工程、IT工程类企业，实行合伙人制度的律师事务所、会计事务所等，企业可以公开每笔业务的成本、收入，及时分配。但企业的退出成本要低：企业对固定资产的投入要慎之又慎；对行业吸引力及趋势要有分析能力、对竞争格局及趋势要有预测能力。
　　
　　一些来自日本、台湾、韩国等地区的投资者，给予中国员工以较高的工资（相对于国内企业的高工资），但中国员工提升慢，升迁空间受限制，所以忠诚度低；但这些企业有本土人力资源支持，也就没有太大损失。
　　
　　一些企划力量强大的企业，可以把营销动作“工厂化、流程化”，业务人员不必对最后结果承担责任，只须做好规定动作。企业对员工的要求就是“把同样的动作重复1000万次”，做完规定动作就给予较高待遇，但并不需要员工清楚自己行为的结果。麦当劳等服务密集型企业都是这样成功的。红桃K公司初期，业务人员只做具体的事情，或者专门做墙标，或者专门做药店张贴，或者专门投递小报，或者专门做义诊，总之都不必对销售业绩直接承担责任。因为总部有把握：只要你们工作都到位，业绩一定可以起来。

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