今年5月底，中国海洋石油总公司财务公司面向社会招聘。招8人，在一周多时间内，报名者达700多人。

　　今年6月，中海油旗下上市公司中海油服面向全球招聘，3名在国外著名石油公司均有20多年工作经历的外籍高级管理人员受聘，一人任公司副总裁，二人分任海外技术总监和海外市场总监。

　　“中海油在人力资源配置方面，已基本实现了市场化和国际化。”中海油总经理卫留成颇为自豪地说。

　　从今年3月下旬起，中海油率先对创造价值80％、占编制20％的总公司机关和整个中国海洋石油有限公司实行用工和薪酬制度改革。目标是收入货币化、福利社会化、企业与职工关系完全市场化，干部能上能下，人员能进能出。

　　“我们初步达到了这一改革目标”，卫留成十分欣慰。他说：“这次改革，是我们在发展的关键时刻自己往脖子上拴绳子———它不是为了我们的今天，而是为了中海油的明天。”

　　奠定跨国公司的基石

　　不少改革往往出于危机四伏、濒临抉择的无奈。中海油这次改革则相反。

　　1998年，中海油总资产为320亿元，到2002年底，已增至近1000亿元；企业连续两年在国家大型国企绩效考评中名列第一。前不久，中海油被国际权威的《福布斯》杂志评为全球400家最佳企业。在《福布斯》最新排出的全球最大公司2000强中，中海油销售额和资产分别排在1279和1161位，而盈利和市值则分别排在171和340位。

　　数字总是用最简洁的方式表达最丰富的内涵。这组数据说明，中海油不仅发展速度快，而且发展质量步入世界水平。

　　如果说危机重重时的改革容易形成共识、凝聚合力的话，那么，在企业发展的好时期力行改革，其风险和难度甚于危难之秋。“但是如果从海油的明天来看，这次改革便是箭在弦上，不得不发。”卫留成分析了几条原因：

　　竞争环境发生了变化。中海油已开始在印尼、澳大利亚进行跨国并购，从原来单纯生产经营为主转变为生产经营与资本运营相结合。按照中长期发展规划，5年后的销售额中，1／4将来自海外。

　　产权结构发生了变化。除基地系统外，总公司所属公司都是上市公司或合营公司，要满足大大小小股东们的投资回报，必然要求企业管理方式作出深刻变革。

　　产业结构发生了变化。国内最大的合资项目———与壳牌合作的南海炼油与石化项目，国内最大的化肥项目，占国内市场半壁江山的沥青项目，国内第一个液化天然气项目……海油的中下游业务全面展开，金融板块正在形成。这些新兴产业的发展呼唤改革。

　　“从去年起，中海油提出建设国际一流能源公司、进入世界500强的战略目标———把中海油建成一个真正的跨国公司。这次改革，就是为实现这一目标奠定基石。”

　　波澜不惊的“阳光风暴”

　　这是一次疾风暴雨般的改革。4个月下来，总公司和有限公司两个机关的编制由460人下降到371人。其中未能竞争上岗的或上低一级岗位的原岗位经理多达30人。上半年改革涉及2414名员工，80％以上岗位发生变化，有900多名员工分流到相关基地公司。

　　这是一次脱胎换骨般的改革。员工与企业签订劳动合同后，全民所有制职工的身份没了，与企业的关系变成了纯粹的合同关系，离开企业或退休后，即为社会人。主管这次改革的副总经理罗汉将其概括为五句话：干部能上能下，员工通过招聘，岗位通过竞争，待遇通过评估，收入随着效益能增能减。

　　改革范围之大，改革力度之深之彻底，在我国国企中罕闻鲜见。“然而，至今还没有一个人找我说‘为什么不安排我？’‘为什么我的岗位没了？’倒是有几个离开机关的同志给我发电子邮件说：充分理解公司的改革，支持改革！”卫留成动情地说。

　　水平不流，人平不语。这场改革疾如风暴，而改革的进程洒满阳光———每一步都是公开的。

　　一些企业的改革所以走过场，原因就在于下改上不改，越往上越难改。而海油除了中央直接任命的几个副总经理以上的领导，真个是“全体起立”，两个机关所有部门总经理的岗位全部由竞聘产生。

　　盛建波，即是从竞聘中脱颖而出的，任有限公司资产并购办公室代主任，主管海外并购事务。而盛建波到海油工作才一年。当他登上竞聘讲台时，总经理卫留成竟不认识他。盛建波以自己16年先后在4家国际油公司当雇员，参与市场调查、合同谈判等丰富的管理经历和对资产运营的成熟思考，让包括卫留成在内的评委们用高分认识了自己。

　　这次部门总经理竞聘中，同一岗位的竞聘者最多的有7人；由低岗向高岗竞聘获成功，薪级升幅最多者达7级；有3个由总公司党组提名的人选，被杀出的“黑马”拉下，党组欣然接受这一竞争结果；有两位在竞聘中以第一胜出，而组织部门考核发现有其它问题，只好愧悔交加退出竞聘……

　　公开造就公正。因此，虽然这次改革的“震级”极高，却显得波澜不惊。一位竞聘落选者说：我也是胜利者，因为这是一次对人格、人的能力的升华。我赢得了信心和经验。

　　让人才永远感受竞争压力

　　去年11月，海油总公司机关的员工突然发现，大楼里多了十几个外来户，经常在总公司领导的办公室出出进进。原来，为了使即将推出的用工和薪酬制度改革更加科学，海油专门请来中华咨询公司，深入海油内部调研，当“高参”。

　　“中介机构有局内人所不具备的敏感和准确，设计方案和解决问题时也没有局内人受制于经验和人情等情况。”罗汉笑称：“中华咨询是我们的‘第三只眼’”。

　　改革的动力并不等于改革的创新能力。如果不能应对种种不确定因素，就可能使改革面临巨大困难并最终流产。因此，海油对改革方案的起草制定，慎而又慎。“第三只眼”仅是其中一例。为科学合理地设定各岗位，先后共采集数据104万个，平均每个岗位1016个。有些方案达不到要求，推倒重来。整个总体方案竟足足酝酿两年。

　　“听说有人称这次搞登台演讲、评委打分的岗位竞聘是‘15分钟定终身’。”记者问卫留成。他笑着回答：也许一次赛马选拔出的还不是千里马，但我们并不担心个别选拔失误会导致什么严重后果。因为“关键是我们通过这次改革，真正建立起了一个能上能下、不定终身的用人机制。今天你可能通过一次竞聘当上经理，明天你也可能因为工作失误丢掉这个职务，甚至丢掉饭碗。不少人平时很老练，这次站在竞聘讲台上浑身冒汗，手都发抖，为什么？就因为感到了竞争的压力。”

　　一方面是改革后海油总公司和有限中海油两个机关编制减少了89人，另一方面，则是减编后还空缺岗位96个，占总编制23％，而空缺岗位将面向全社会招聘。海油人心里十分清楚，竞争压力已不再局限于公司内部，而是整个社会。同时，为了使这种竞争压力长期有效地保持下去，一套完整的绩效评价制度也随着这些竞聘人员的上任而“上岗”。

　　“海油成立以来规模最大、最彻底的一次改革”，“对传统管理体制和管理观念最后的清理”……海油上上下下对这次改革的意义认识得相当清晰。一场力度空前、意义深远的改革进行得有条不紊，其背后无疑有着深厚而普遍的心理积累。这积累便来自于海油成立以来不停顿的改革。

　　成立于1982年、在改革开放的第一声笛唱中启碇的中海油，早在20世纪90年代初，在用工制度上就实行自营油田和对外合作油田“一企两制”———对外合作油田用工与薪酬“高来高去”；早在20世纪90年代后期，海油深圳公司就推行完全社会化的雇员制……

　　卫留成认为，竞争压力是一种不可取代的激发创造力的启动器，它能够把隐匿在人心底的才智统统调动起来。这种竞争压力在企业一旦生成为竞争机制，同时也便生成为一种企业精神、企业文化，流淌在每个员工的血管里，将迸发出勇于进取的无穷动力，转化为不可限量的创新伟力。

　　“到2007年，海油的销售额要达到1300亿元，总资产达到2000亿元。中海油将成为一个具有较强国际竞争力的跨国公司。”卫总展开中海油最新出台的中长期规划。

　　这两个数字分别是现在的4倍和2倍，而时间仅为4年。中海油为什么如此充满自信？

　　“不断改革，永远保持改革的朝气和锐气，就是海油长期保持快速发展的根基与底气！”卫留成笑着说：“因为我们永远记着一点，海油与中国的改革开放事业同龄。”