当企业运用绩效考核手段向员工要绩效的同时，也应本着对员工负责的态度反思绩效考核乃至绩效管理流程本身的“绩效”如何。力求通过对邮政企业绩效管理实践存在问题的客观描述、剖析，以提高员工满意度为目标。
　　
　　某县邮政局现有员工170多人，设有3个职能部室、6个专业公司、9个自办支局。该局2002年开始导入以岗位描述、薪酬改革、绩效考核为核心的现代人力资源3P管理体系，在绩效考核上不断完善了绩效合约、年度考评、民主评议等制度。
　　
　　几年来，该局也不断了解到员工对现行绩效考核制度的看法和意见，主要是：
　　
　　（1）对经营业绩的考核比较好量化，而管理、服务、安全的考核则没有可靠的依据；
　　
　　（2）考核内容有些本末倒置，职能管理人员的考核权重中与本职工作直接相关的岗位履职仅占30%，而与个人努力关系较少的包挂单位经营业绩则占50%；
　　
　　（3）员工觉得自己的行为并没有通过考核得到有效激励强化；
　　
　　（4）基层单位对职能管理人员的间接评议很多是在打“人情关系分”，未能如实反映服务基层情况；
　　
　　（5）员工甚至认为考核工作只是填填表格，自己没有在这个过程中得到与上级充分沟通的机会。
　　
　　[诊断]
　　
　　如上所述，该局在构建3P平台的过程中，逐步构建了“绩能为先”的员工激励约束机制，对调动员工发展积极性、主动性的作用应当给予肯定。通过研究分析，我们也对问题原因有了进一步的认识：
　　
　　第一，绩效管理理念尚未推广普及
　　
　　体现在员工对绩效管理存在的诸多误区和消极态度。一些基层管理者认为绩效管理繁琐费时，还不如把经营搞上去来得现实；普通员工则容易用敌意的眼光、抵触的情绪看待绩效管理；人力资源部门则把过多精力放在日常性的行政事务，对完善绩效管理显得有心无力。
　　
　　第二，绩效考核缺乏目标导向

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