古人有语：凡事预则立，不预则废。一句话道破了世事，我觉得不亚于任何管理理论。这种“预”与“不预”对某些明显具有两面性的事物的成功与否，有着决定性的作用。假如我们把绩效管理比作一匹烈马的话，我觉得我们更多的精力应该在上马之前的准备。
　　
　　企业实施绩效管理的基础有两个方面，简单的分为软性基础和硬性基础。
　　
　　软性基础，即可定义为企业的氛围基础。这里并不是文化基础，我认为文化要比氛围更高级，文化可以传承，可以发扬，但是氛围可能只是存在某一特定时期，可能因为某个层级员工的更换而破灭。余世维在培训时说过，企业在成长过程中，多年的习惯，形成一点传统，多年的传统提炼出一点文化（大概是这个意思），我认为这其中应增加多年的传统营造出一点氛围，长久的氛围提炼出一点文化。这说明文化并不是我们简单的几句话，几个标语，更不是几个月就能有的东西。所以，如果你的公司有一些好的企业文化，那么请你好好珍惜，这点就足够支持HR们努力下去。
　　
　　回到话题，实施绩效管理的氛围基础，大家谈论的比较多，简单可以分为以下几个方面：
　　
　　1、正直：所谓正直，不是对是非简单的评价，是在对事实进行充分、透彻的认识之后，明辨是非，指明道理。这其中的重点是指出非曲直的勇气，做出公正的评价。假如你的公司对错误是掩盖，对上级的缺点是视而不见，对无用的决策仍然举起双手，我觉得，你的公司并不具备此种氛围；
　　
　　2、坦诚：面对面交心则坦，背对背仍按“坦”来行事则为诚。如果公司的一项决议，是经过大家共同讨论，基于正直，做出决策，并在决策之后，大家积极推行，并不因决策的瑕疵而消极抵抗，我认为，这样的公司才能叫坦诚的公司；
　　
　　3、长期不懈的坚持：如果贵公司具有明显的虎头蛇尾现象，比如推行一个制度不到三四个月，就没有人再主动去关注，最终不了了之，那么贵公司先不要想着上绩效管理，可以尝试坚持一项制度，比如说什么奖惩制度之类，等到公司能把制度真正坚持下去，再考虑绩效管理；
　　
　　4、不断修正的能力：不管事先做多少实务方面的准备，在真正做的时候肯定会与实际情况有所不同，会出现这样那样的问题。这就需要公司有不断修正的能力，及时反馈实际出现问题，及时修正，及时改善。
　　
　　实施绩效管理的硬性基础：各层级职责的明晰、绩效管理的制度、科学合理的绩效指标、优秀的绩效管理执行团队和高层领导的支持，我认为，这些是硬性基础，在较短时间，采取较合适的方法均可以获得。这里不详述，坛子里很多帖都是关于此方面。

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