如果要问实施绩效考核的目的是做什么？相信，十个人有十种答案。有人会告诉你，别的企业都在做绩效考核，我们当然也要做，不然我们就落后了；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平均主义；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工，实施末位淘汰；也许还有人会说，实施绩效考核是公司领导安排的任务，必须完成，否则饭碗就难保了。
　　
　　企业或多或少对绩效考核抱有一种功利的思想，要么期望绩效考核解决工资分配的问题，使员工的收入拉开差距，要么期望绩效能帮助企业对员工进行排名，进行企业所需要的末位淘汰，要么期望员工能感受到压力，努力工作，加强对员工的监督。
　　
　　这些思想和念头都曾在企业老总的头脑中闪过，并通过人力资源部得到实施。而这种被短期利益掩盖了的绩效考核，就失去了本身的功能，或者功能不健全，无法发挥作用。就像一些黑楼盘进行野蛮施工一样，一些企业的绩效考核也被野蛮操作，比如突然宣布在某一个时间要进行绩效考核，而员工对于考核的内容、考核的标准却根本不知情；比如由人力资源部制定一些标准模糊、格式统一，与员工的工作没有什么联系的考核表格，发给直线管理者填写；比如考核结束之后，根本不与员工进行面谈反馈，就强制员工签字，以向人力资源部交差；比如，考核指标制定完成之后，就不再关心绩效考核，既不与员工沟通绩效指标的进展情况，也不对员工进行必要的辅导，甚至当员工表现好的时候，也从来得不到任何反馈信息。
　　
　　这实际上都是对绩效考核的定位不准确的后果，所以，笔者以为，要想使绩效考核摆脱流于形式的尴尬，就须在操作绩效考核之前就给绩效考核一个准确的定位，并且贯穿绩效管理过程的始终。
　　
　　一、绩效考核概念的定位——总结
　　
　　通常，人们对绩效考核的认识是绩效考核就是填表打分，按照人力资源部规定的时间，在人力资源部提供的考核表上，对员工过去一段时间的表现进行打分，然后按照企业的要求划分等级，与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。我把这种考核概念总结为两个字：“打分”。
　　
　　这种定位是不准确的，至少是不全面的。因为一旦我们把绩效考核的定义定位为“打分”，那么，作为绩效管理的中坚力量、绩效管理政策执行者的直线管理者，将会只做最简单的工作，只完成最低的标准，就是在规定的考核表格上打分，除此之外，他们不会在关心其他与考核有关的事情，因为他们认为打分是为了完成人力资源部的任务，绩效考核是额外的工作负担，完成打分已经做了额外的工作，再做其他的工作，就划不来了！

[1] [2] [3] [4] [5] 下一页