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考核销售部门不可忽视的五个关注(第3页)
作者：佚名    文章来源：本站编辑    更新时间：2008-4-21


　　其中：纵向的维度是“单一顾客业务贡献比例”，或者说“大客户比率”。说得更直接一些：贵公司的产品或服务主要是卖给大客户，还是散户？横向的维度是“销售中的专业化成分”。说得直接一些：贵公司的销售工作有多少技术含量？
　　
　　按照两个维度，我们可以把自己所在公司的销售业务进行定位。若属于大客户销售模式，考核应兼顾过程和结果；若公司产品的技术成分较高，也应该重视过程与结果的配合问题。清楚了自身的特点，才能量身定做符合自身发展的考核方式，例如：
　　
　　大型系统集成产品，销售订单的形成周期很长，没有必要采取密集考核的方式；订单的形成过程中不可控因素较多，考核中要增加对过程的控制，不能只关注结果。
　　
　　而洗化用品的销售，则周期短，员工付出与绩效之间相对联系比较紧密，可以细化考核到月、到周，在实施移动ERP（编者注：ERP，即EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划系统：“移动ERP”具体是指将传统ERP融合移动通信网和互联网多个网络系统，使管理人员可以从ERP管理系统的海量数据中抽取信息，通过短信、手机上网及互联网Web进行ERP工作处理，随时随地实现个性化的信息化）的情况下，考核甚至可以到日，对销售结果的考核可以给以高于50%比例的权重。
　　
　　关注三组织模式的不同对考核体系的影响
　　
　　销售组织模式不同，相应的责任、权利分配也不尽相同，考核指标和目标的设计也应有所不同。
　　
　　目前，总部以下比较常见的销售组织模式包括：销售公司制、事业部制、区域分公司（办事处）制、大区制。四种模式下，总部、分支机构、中间管理机构所承担的职能是不同的。
　　
　　例如：在“总部——分支”模式下，总部不但要承担支持和管理功能，更要承担大量的服务甚至是事务性管理工作；而在“总部——大区——分支机构”模式下，总部的部分管理职能和事务性工作是由大区承担的，分支机构的部分权力也属于大区，大区承担起了“中间层”的角色。责任和权力到哪里，考核就应当到哪里。对总部、中间管理机构、分支机构的考核模式，必须适合上述组织运作的特点，才能做到责、权、利匹配。
　　
　　实际操作中，“权力没到位，考核却到位了”的情况非常多见，在这种情况下，不但考核有失公允，销售部门的运行质量也难以得到保证。

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