不同的动机、不同的能力、不同的期望糅杂在一起，销售指标和目标的确定更像是一场多方博弈——参与各方都在努力探询对方的底线，设法实现自身的利益最大化。但事实上，我们是否在博弈的过程中，过多地关注了局中人的决策，而忽视了考核销售部门时最应该考虑的因素？
　　
　　辞旧迎新，又到了各家企业向下属机构、销售团队下达经营指标的时候了。每年的这个时刻，总裁、管理层、销售人员可谓是各怀心事：——从总裁的角度，当然希望尽可能挖掘销售团队和员工的潜能。因为老总们深信：业绩是“挤”出来的，“井无压力不喷油”嘛，一定要让大家爬爬高。
　　
　　——从员工的角度，却希望指标定得越低越好，特别是基本指标。指标低了完成起来难度小，超额的可能性大，提成可观。
　　
　　——从管理层的角度，则又有所不同：企业的高层、核心层以及收入不与销售大比例挂钩的管理者，一般会站在企业整体的角度考虑指标的问题；而分支机构、业务单元的负责人，年轻、有魄力、关注个人职业发展的管理人员，往往愿意主动请缨，甚至“放个卫星”，让老板喝声彩。
　　
　　同一个问题，从不同角度看就会有不同的结论。如何尽可能地满足多方的利益，在多方博弈的过程中实现“多赢”，是一个我们不得不考虑的问题，但我们又不能局限于此。由此引发的现实问题是，企业制定销售考核指标和考核目标时，最应该关注什么？
　　
　　现实中，企业销售指标的制定主要通过以下两种方式：一种是“自上而下”式，也就是老板把指标“压”下来，下属没有讨价还价的余地，必须得接受，但做不做得到则是另一回事。另一种则与之相反，即“自下而上”式，也就是从基层往上报，然后汇总。这种做法的问题在于，销售单元报上来的数据一般都偏保守，而总部又没有充分的数据和依据与之谈判，只好听之任之。
　　
　　实际情况是，企业往往对这两种做法都不满意，却又难以提出更为系统、有效的办法。
　　
　　事实上，考核销售部门时，不能仅仅局限在销售部门内部，应该站在整个企业管理体系的高度审视考核问题，把销售考核同企业战略、目标、信息等管理元素有机地结合起来，通过关注并理顺其相互关系，使得销售考核成为有源之水，而不是无本之木。具体操作时，应关注以下五个方面：
　　
　　关注一销售目标的专注性

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