绩效考核时遇到的真正的问题是什么?
作者：佚名 文章来源：本站整理 更新时间：2007-12-31
- 误区。很多时候员工满意是因为组织提供了创造效率的机会。也就是说，效率跟满意之间的因果关系恰恰相反。
关于满意的追求甚至表现在部门间的相互评价当中。不幸的是，很多部门本来扮演的就是“黑脸包公”的角色，比如财务部门，如果大家都对它满意，恰恰可能是因为它的工作没有做好，这时追求满意，正是舍本逐末。
2.表格要规范。
先说个笑话。建国初期，一位师长的父亲从农村来探亲。每次开饭的时候，师长总是抓起电话，吩咐食堂送一些饭菜过来。临走的时候师长问他要带点什么，他指着电话说我要这个。
师长虽然有些不解，但还是把电话摘下来让父亲带走了。老先生一回到家里就迫不及待地跟老伴得意地说，这下好了，我带回个宝贝，只要抓起来对着它说几声，一会儿工夫就会有人大鱼大肉地送来的！
这笑话的启示是不能只学表面文章，现在讲给很多企业来听，再合适不过。绩效考核的工具多来自西方，企业在运用过程中，往往没有掌握要义，只是学到了表面，比如繁琐的表格、员工签名等等，往往搞得员工怨声载道。
绩效考核自西方来，自然带有非常浓厚的西方背景。西方企业在进行绩效考核的过程当中，首先追求的不是有效，而是合法。打个比方，某一天主管提拔了张三而没有晋升李四，这种情况如果在国内的企业发生，李四一般心里会痛骂上司一顿，但在西方的企业，李四很有可能向法庭起诉，理由是公司搞歧视。为了应付可能的法律诉讼，带有员工签名的绩效考核表格将成为重要的证据。
务实的解决之道
管理无所谓先进，合适最好。评价一个绩效考核体系好坏的主要标准是它与组织的匹配程度。或者说，绩效考核体系作为整个管理体系的一部分，在设计时要考虑的关键因素，就是它与企业或者组织的“匹配”。这样的匹配应该考虑几个方面：
1.考核的目的。考核的目的是为了提高企业的整体运作水平和绩效，还是为了实现对员工的合理奖惩？是让企业在一个规范的水平上运作，还是让技能欠缺的管理人员找到一点管理的感觉？
2.考核的基础。考核的基础主要包括组织的战略、组织结构、业务流程和岗位职责等是否合理，是否在企业内形成共识。基础比较薄弱的情况下，由基于奖惩的个人评估向基于绩效改善的组织评估的转换就比较困难。值得注意的是，目前流行的KPI（企业关键业绩指标）、BSC（平衡计分卡）等工具更多是针对组织进行评估，这就提醒那些基础尚比较薄弱的企业在选择考评工具的时候要慎之又慎。
3.考核的能力。考核的能力主要包括数据收集能力和管理人员的绩效沟通能力。目前对中国企业绩效考核有代表性的观点认为，“把绩效管理等同于绩效考核而没有认识到绩效管理是一个过程，管理人员‘没有’很好地与下属沟通”。
这种观点的局限在于，对于中国企业而言，管理人员沟通能力不足是普遍现象。这就导致基于上述观点设计的绩效考核体系要求“管理人员必须做到的”，跟“管理人员实际上能够做到的”之间有太大的差距，因而绩效考核体系实施失败也就不稀奇了。
对于中国企业而言，管理人员的沟通能力应当是设计绩效考核体系时应当考虑的约束因素，而不能把“管理人员具备良好的沟通能力”作为设计绩效考核体系的假设前提和基础。
在设计绩效考核体系过程中比较现实的做法是，不求完美，不赶时髦，把“成本－效益”作为考虑的重要因素。举个例子，有五个搬运工一起搬圆桌，有人反映存在
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