Y1型（刘备型）的人，由于其是目标导向的人群，已经确立的目标无法达成是非常难过的事，当他有很强的个人目标，企业却不给他达成目标的资源，很难实现自己的志向，他才会选择离开。

    X1型（诸葛亮型）的人，是凡事都要规划好的类型，假如其工作不具有可计划性，无规律可循，不断地变换其岗位，他将难以适岗，做不出成绩，其必然会选择离开。

    X2型（袁绍型）的人，由于其是凭感觉做事情的人，对熟悉的领域感觉较多，不熟悉的领域找不到感觉，经验对他们非常重要，如果让其在没有感觉的工作环境中，并没有人帮助和培养，必然会导致离开。

    C1型（总理型）的人，由于其是配合型人才，独立性欠缺，没有经历过的工作，独自很难完成，需要他人的指点。这个类型的人对企业的忠诚度最高，往往受到委屈也不离开企业。

    此外，企业经常会对有贡献、但又跟不上企业发展的老员工不知如何安置。

    一方面，中国的文化是“情”字当头，人情味儿十足，对曾经做出贡献的、现在无法跟得上企业发展的步伐、落伍了的老员工，感到既不能“卸磨杀驴”，又找不到他们发挥的岗位、空间。另一方面，企业不同的发展阶段需要有不同的员工加盟，以适应企业发展的需要，企业左右为难。

    建议这种情况，最好是让其作为企业的编外顾问，不要再在岗位上，以免使企业的绩效系统无法发挥作用。也有企业给以一定的股份，使其颐养天年了。

提升能力的培养要点

    绩效不佳降职的员工，除了心态方面的工作要做，更重要的是对其能力方面的培养。

    应用GFT思维理论工具，个性化的培养，发掘先天的潜力，是使其成长的关键。那么，我们就需要了解各种类型的人潜力在哪里，该如何培养其成长。并对不同类型的人，区别使用，区别培养。

    上面的那个案例中的经理人是X2型的，做事情大大咧咧，不够严谨，在带团队的时候，管理不善，导致整个项目的进展缓慢、混乱。但由于其善于交朋友，对客户以诚相待，只是换了一个岗位，其绩效却判若两人，虽降职很快又得到了晋升。这就是企业用人当与不当天差地别的结果。

    还需要说明的是，降职的员工薪酬一定要调整到现任职位，不可迁就。对有贡献的老员工，则可在其他的薪酬福利、津贴中找补。薪酬一定是一视同仁，同工必同酬。这样，企业的绩效管理、薪酬系统才会发生作用。

    企业中发生降职处理员工后，如果善后处理得当，将会是一个企业文化的行动导向，对企业的发展非常有利。但许多事情都是双刃剑，如果对降职员工善后处理不当，被降职的员工轻则会离开企业，重则在企业中混淆视听，散布言论，给企业环境造成不良的影响。

    总的来说，对降职的员工一定要关心、爱护、培养，不管是什么类型的人，一旦认清自我，找到自我不再迷失，就一定是企业的有用之才！