中华管理在线另一方面，虚的东西需要结构化管理。例如，举办奥运会其实是三大支柱共同努力的结果，并不只是国际奥委会一方的功劳。这三大支柱分别是：国际奥委会、国家奥委会和单项体育组织。它们分工非常明确：国际奥委会只负责决定下一届奥运会在哪国举办；然后由承办国的国家奥委会开发产品，即选拔运动员、开拓运动项目等等；最后是单项体育组织来负责制订和修改规则等具体事宜。除了专业体育组织，奥委会还把赞助商和媒体也纳入奥林匹克大家庭，有利于协商和监督，使这个大家庭结构更加稳固。

BMR：随着科技的进步，奥委会开发了什么新的资产吗？比如互联网产品或高科技产品。

杨：新的资产主要还是在媒介方面。这要求奥委会必须和投资商形成长期持续合作的方式，比如媒体转播权。如果转播权不能被某一家公司连续买断若干年的话，在技术上就会出现断层。举例来说，随着科技的进步，现在对比赛的监控也越来越高科技化，有了慢动作、回放、电子触摸计时屏等等。这些技术的开发是一个长期的过程，如果奥委会不停地更换媒介合作商的话，那么对新技术的开发就失去了持续发展的动力。这些技术对于奥委会来说，都是资产，并且在运营过程中，奥委会一直恪守一个原则，就是“没有客户，只有伙伴”。当然，到目前为止对新资产的开发还做得很不够，互联网资产、移动资产和新媒体资产都有待开发。

BMR：企业的决策都是建立在特殊的市场环境、独特的资源和能力的基础上的。从奥运会的运营来看，有什么值得中国企业借鉴和复制的地方？

杨：其实我一直想说，很多中国企业，根本没有弄清奥林匹克究竟是什么。奥运会并不仅仅只是一个国家的形象，也不仅仅是冠军，更不只是安全保障。

对于立志于实现国际化的企业来说，奥运会可以提升国家形象；而企业可以利用它来树立自身在国际上的形象。从奥运会的运营上可以看出，只有有大信仰、肩负大使命的企业才会成功。这种大信仰、大使命的战略高度正是很多试图走向国际化的中国企业所缺乏的。

奥运会的成功很大程度上归功于其品牌经营和跨行业合作。中国企业也应该重新认识品牌，建立起基于信仰的品牌化组织，扩大合作，共同营造品牌，分享收益。

奥委会对信仰、对组织、对资产的管理都很有一套。我一直强调信仰，因为对于奥委会这样的“公司”来说，信仰是塑造成功品牌的基础。所以最有用的一点，就是商业组织如何向非营利组织学习信仰。

按照德鲁克的理论，奥运会其实就是未来一个公司的标准模式，拥有网络思维和虚拟资产。一句话说，就是“无边界，有主张”。

现在已经没有人会怀疑,奥运品牌是世界上最有价值的品牌之一。剩下的问题是:为什么在1984年以前,奥运会还在“破产”的边缘挣扎，而现在变成了企业眼中的香饽饽?

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