公司被并购，员工怎么办？(第4页)
作者：佚名 文章来源：本站编辑 更新时间：2008-4-21
并购前往往会有很多蛛丝马迹，如媒体会捷足先登发出报道，员工对此不可掉以轻心；公司高层会有重大变动，员工应密切关注其动向。并购后则不宜轻举妄动，自己是否适应新公司、新工作和新的企业文化，是要工作一段时间后才知道的。通常情况下，跳槽宜在1年后——除非早就对原公司心怀不满了。
企业并购中人力资源部门要做很多工作，包括实施裁员计划。陆强特别提醒，在产业“互补型”并购中，包括人力资源在内的支持部门有可能受到裁员冲击。几年前，著名IT公司B公司和A公司合并后，较强的B公司人力资源部门完全取代了A公司人力资源部门，原A公司人力资源部员工各奔东西，原来的负责人则改行做了销售。这是一起典型的“请君入瓮”案例。
2、按并购类型和目的做准备
史建三指出：“如按产业结构来分，并购可分为横向并购、纵向并购和混合并购。横向并购发生在同一产业的同类企业中，纵向并购是指产业链上下游企业之间的并购，混合并购为实施多元化经营战略而进行的并购。”
横向并购中有一类的目的是为了消灭竞争对手，被并购企业员工遭遇裁员的可能性很大。纵向并购互补性较大，混合并购情况复杂，员工应有心理准备。
并购后员工应注意相关法律问题，如被裁员可依法提出经济补偿的要求。
职业规划专家洪向阳结合不同并购类型的动因，提出不同的应对方法。他认为最重要的是对自己的优势、劣势和职业竞争力进行评估。
1、规模型并购的动因是扩大规模，减少生产成本和销售费用。百安居并购欧倍德就属于这一类型。普通员工影响不大，能力强的员工可抓住机会脱颖而出。
2、功能型并购的动因是提高市场占有率，扩大市场份额。高层会有人事变动，普通员工影响不大，但应注意企业文化的融合问题。
3、组合型并购的动因是实现多元化经营，减少风险。部分业务模块会出现重复，可能会有裁员，行政、人事等支持部门可能会有缩减。
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