战略的本质是一个企业对未来的选择。

　　我们为什么要做选择？因为我们不是全能的。我们不可能做所有的事情，也不是所有的事情都能做好！做战略本身就说明我们不是万能的。只有上帝不需要战略，因为上帝是万能的。任何企业的资源和能力都是有限的。战略就是要把有限的资源和能力，用到产出最大的地方。这是一个选择的过程，选择什么？如何选择？就是企业战略规划所要研究的课题，也是企业老总必须关心的问题。

　　战略首先意味着放弃。在中国目前的经济环境下，战略对于企业家的意义，更为重要的是“放弃”。中国的经济处在快速发展期，有太多的市场机会，可供选择。放弃是一件很痛苦的事情。

　　我在做咨询项目的时候遇到这样一个客户，该客户是中国最大的家纺企业之一，在当地具有很强的影响力。为了支持该企业作强作大，当地政府给予了非常有吸引力的优惠政策。该企业可以以很低的价格获得一块土地来建工业园区。当时正是房地产十分兴隆的时期。这对企业来说无疑是一个赚钱的机会，仅靠土地的增值就是一笔不小的收入。企业老总问我如何决策。我告诉他，当时的家纺行业的年成长率是30%，如果把资源投入到自己的主业带来的是能力的增长。可以更好的领先于行业的发展。而如果把资源投入到房地产行业，虽然也可以带来利润，但那是靠机会带来的，与企业的能力增长没有关系。

　　如果禁不住诱惑，企业的发展就会走向另外一个道路。而在新的道路上，自己是否有足够的竞争力？暂时的赚钱机会，可以把握，但是企业家一定要清醒地认清自己，知道自己的能力在什么地方。如果放大自己，跑得越快，摔得越惨！

　　战略选择的核心是对客户群的选择。战略营销是从战略的高度思考和规划企业的营销过程，是聚焦最有价值客户群的营销模式。我们都知道80/20原理，20%的客户创造了企业80%的利润。战略营销要做的就是找到适合企业的目标客户群，并锁定他们进行精确打击，使企业的资源和能力发挥最大的效益，并实现企业能力的持续提升。

　　要想做到聚焦最有价值客户群，我们就需要做几件事情：

　　1）细分客户群：我们只有细分了客户群，才能够知道我们有哪些选择。否则我们就不知道，我们选择哪些客户，放弃哪些客户。细分的方法和方式，细分的标准决定了企业的选择目标。错误的细分模式会导致企业做出错误的选择。先进的细分模式，可以增强企业的竞争力。从商业的本质出发，我们就不难发现，细分客户群的标准，不是企业的资源和能力，而是客户的需求。就是我们常说的客户价值。什么是商业的本质？商业的本质就是价值交换。企业要想赢利，必须让客户买单。客户买单的原因，不是因为客户看到我们企业的产品好，而是我们的产品可以满足他们的需求。因此，只有以需求为标准的客户细分才是最有意义的，才能够最有效的指导企业的营销活动。

　　2）客户群价值评估：我们要想做出选择，一定是找到企业能力和目标客户群需求相结合的点。只有企业的资源和能力同客户的需求产生一个对接，才能够最大化地发挥企业的能力，把“好钢用到刀刃上”。企业最终的目的是要赢利。因此企业必须选择可以为企业带来足够的利润的客户群。那么，在具体选择之前，企业必须对客户群的价值进行详细的评估。这个评估过程要考虑几个方面的因素，比如：客户群的规模、客户群的购买能力、客户群的开发潜力、客户群流失风险、客户生命周期价值等等。

　　3）聚焦目标客户群：要想聚焦一点发力，做到精确打击，企业必须对自身的资源和能力做出评估，寻找细分客户群和企业资源能力相结合的点。在最终做出选择之后，企业要想做到聚焦，必须让企业所有的资源和能力，都往目标客户群聚焦。太阳表面的温度在10000度以上，但却连地球上的一张纸也点不着。原因一是距离太远，二是太分散。分散的结果是阳光普照，哪里都有阳光，但哪里温度都不高。如果使用一个放大镜，就可以把纸点燃，这就聚焦的作用。同样，只有做到聚焦，企业的运营效率才能够最大，企业才能够更快地发展。

　　4）精细化营销管理模式：我们大家都非常熟悉短板理论，管理学上的木桶理论强调，制约企业发展的原因是最短的一块板。而在中国目前的经济条件下，企业有太多的选择机会。战略本身对目前的大多数企业来讲，更为重要的意义是放弃。从这个意义上来说，现在的大多数企业，都面临一个冗余的问题。企业目前的营销管理不是管理短板问题，而是长板问题。此理论可以叫做斜木桶理论。斜木桶理论强调，如果木桶本身是倾斜的，那么木桶中的成水量往往

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