五、新区域管理：多研究些经济学，少谈些营销管理！

　　中国企业还处在以价格竞争为主要竞争方式的市场阶段，市场的法制环境尚不能对有效约束企业和个人，也不能有效保护品牌和技术等知识产权，市场混乱在所难免。这也正是欧美国家一直迟迟不给予中国市场经济国家地位的原因之一。有人曾断言，“窜货”是营销绝症，谁能根治这个病，谁就会富贾天下。假设它是绝症，那么治疗绝症的办法只有一个——基因疗法。如果颠覆传统区域管理理论，重构新理论体系，是否会对这一难题进行求解呢？笔者认为新的区域管理理论体系必须坚持五原则。

　　1、区域划分：有界而无限

　　“有界而无限”是英国著名物理学家霍金教授在其作《时间简史》中用于描述宇宙形态的语汇。听起来矛盾，但细想合理。可以按照行政区划分，但是不局限于此，尊重经销者的辐射能力，许可跨区销售，并在划定区域外设销售扩展区，如图7。地区经济联系同区间距离远近成正相关，那么一级销售扩展区的客户量比二级销售扩展区的客户量大；同时由于长程流通费用的增加，会限制二级销售扩展区的开发力度和支持力度。营销实践中，一些国内外大品牌商品的分销已经通过大区设置来协调流通自由化，而且他们在区域管理过程中已经默许了跨区销售。

　2、客户筛选：同级经销者可支配资源相当

　　选择经销者必须坚持条件对等，不仅是厂商之间讲求“门当户对”，同级经销者之间也要“棋逢对手”，否则抗衡起来只怕大鱼吃小鱼。另一个原因则是保证两商在互动中能达成双边协议。科斯定理认为，在存在外部效应的场合下，只要交易过程中交易成本为零，且产权明确，则不论产权在哪一方，私人部门的自愿交易都可使资源获得有效配置。双方经销者面对彼此跨区销售，特别是面对生产者有奖举报制度，通常的做法是“报复”，但是结果造成时间、精力、货币等各种成本增加，“窜货”却未减。预期利润低于平均费用时，低价格竞争无法维持，双方可以撇开生产者，达成私下交易，来统一商品市场售价。生产者此时干涉毫无必要。

　　3、激励设计：明确价格，待定利润

　　科斯定理给生产者管理客户提供了一个“无为而治”的理论依据，但是并不意味着新区域管理主张在经销者激励方面无所作为。客户管理是区域管理的核心内容，而客户激励又是客户管理的核心。有什么样的激励就有什么样的行为取向，价格差源自利润差，经销者看低利润越甚，可降价的空间越高，但是任何经销者必然有利润的心理底线，跌破这个底线，经销者自动进入警戒状态。价格战的均衡点一定在心理底线的上方。设计销售政策，关键在于把价格明确，把利润模糊。对于中小生产者，由于品牌和资本相对弱势，待定利润不宜对经销者产生吸引，所以往往把利润早早言明，而且利润幅度非常高，以致没有经销者不大老远地“窜货”。

　　4、销售作为：保护你的技术与品牌，打破你的地域壁垒

　　无论生产者还是经销者，保护市场的意识远比保护知识产权的意识根深蒂固。销售部门对“垄断”势力的追求是从内心深处油然而生，“保护”就是既得利益，任何侵犯既得利益的行为都将遭受打击。可是保护地方市场和保护知识产权截然不同，前者是双刃剑，阻挡外来商品的同时限制自己的发展，后者是单刃刀，刀刃向外，刀背向里，打了别人还伤不到自己。事实恰好相反，人们更喜欢玩双刃剑，销售作为打个比喻好像练“七伤拳”，即所谓若要伤人，必先伤己，武功越高，伤己越重。所以新区域管理理论应该注重共生、共赢，倡导保护知识产权，开放区域市场的和谐竞争环境。

　　5、团队考核：重质轻量，鼓励对当地市场精耕细作

　　团队考核无一不是对数量的测评，对市场质的变化没有变量来表示。销售人员受到考核指标的激励，必然全部注意力放在销量上，这是导致业务人员参与“窜货”的根本原因。现代企业对终端的认知超越了营销4p的范畴，终端争夺白热化。所以终端做得好坏，应该成为考核业务的重要指标。新兴公司的人力资源部门，在设计薪酬体系时忽略质的因素，一方面受到价值观的影响，一方面也因为这些因素不可控。当然某些生产者目前提出了“深度分销”的营销方针，但在薪酬方面跟进不力，致使销售团队口号喊得响亮，执行推三阻四，引得销售经理

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] 下一页