07年销售额逾160亿美元 千亿华为的六个支点
作者：佚名 文章来源：本站整理 更新时间：2008-2-27
- 华为的新合资公司的产品顺利销售。经过引入独立第三方进行技术审核，结果令世界瞠目。华为路由器产品的核心源代码与思科截然不同，但是在用户界面、命令接口、产品外观等边缘技术与设计上，却与思科产品完全类似。华为的技术攻关很快奏效，拿出了全新版本的设计交给第三方审核。事实证明，华为完全有技术能力拿出自己的设计，只不过是一种跟随策略的惯性，使华为忽视了边缘技术模仿所可能带来的麻烦。2004年7月28日，思科与华为各自发表声明，宣布这场持续一年半的官司以庭外和解的方式结束。
可以说，思科诉讼是华为全球化战略的一个分水岭。思科诉讼，使华为直接体会到了结盟战略的意义。在进入陌生市场时，华为与当地公司成立合资企业，因为对方更了解本地市场。任正非把这个问题提到了一个高度。他说：“我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。”
土狼时代一个战术层面的权宜之计，成了全球化时代战略层面的指导思想。一个不甚规范的操作，成了华为建设合作伙伴关系的贯通原则。这是血的代价换回的认识。
中国企业普遍的信条是：全力打造出最完美的产品，创出品牌，征服世界。华为则进一步认识到间接策略的价值，实现了与跨国公司的广泛合作。发达国家客户知道华为的不多，但是没有人不知道诺基亚、爱立信、西门子、GE、微软、IBM、索尼、阿尔卡特、3COM等。与这些巨头们形成战略联盟，无疑是一种借船出海的间接策略。客户通过这些巨头认知华为品牌。凭借自己的产品和技术，通过参股或控股，华为以技术为本，借力知名品牌和渠道，实现华为全球技术版图的扩张，这是间接策略的实质。
模式四：削足适履，强化流程与制度
“精神对物质的比例是三比一。”任正非认可拿破仑的这句格言，历来看重精神的作用。
在诸多资源的排列组合中，他特别强调文化工程。任正非创风气之先，厘定了《华为基本法》。华为独特的语言方式和习惯，曾经一度风靡中国，不少企业纷纷模仿。可是，当《华为基本法》在中国声名鹊起的时候，任正非却已决定抛弃这个成型的东西。这个转变的过程颇为耐人寻味。
任正非曾经对土狼时代的华为精神作过经典概括。他说：“发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。”那时，任正非宏大的理想与煽动性的语录口号、运动式的内部交流方式，成为艰难环境中华为这个土狼群体拓展生存空间最有效的方式。
然而，单纯靠一次次会议或是一个个偶然事件，不可能提升团队思维方式和行为方式，反而增加了团队的迷茫、迟疑和不安全感。企业需要有统一的价值尺度和标准，于是任正非发起了制订《华为基本法》的工程。任正非期待通过《华为基本法》，把一个与时俱进的价值罗盘置于每位员工的心里，从而使老板与员工的思维和行为方式有一个共同的始发点，达成一定的心理默契。
许多时候就是这样，想象之中，无限美好，因为这时只有那些积极的层面进入你的视野。而一旦想象的东西成型，在现实中否定的理由和因素就会活跃起来。当《华为基本法》一旦确定无疑地摆在那里时，任正非迅即意识到它的软弱和无用。无法在流程中体现的、无法评价和进行奖励的价值尺度，注定是短命和软弱的。
这个转变，与华为1996年开始的全球化征程有关。在与国际一流跨国公司如美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司等接触的过程中，任正非意识到，“基本法”独特的语言模式，无法与全球化的大公司形成很好的对话。企业承担着为客户创造价值的使命。为此，有必要遵守通
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