攻击市场领导者的弱点 商场进攻战的3条作战原则
作者：佚名 文章来源：本站整理 更新时间：2007-3-11
- 危险，因为它有足够的财力，产品价格不管降到多低都可以赢利。
但是还有另外一种弱点，这种弱点是强势所带来的。安飞士公司的主张是：“从安飞士租车吧，我们柜台前排的队更短。”赫兹公司对这一战略无法反击，因为它作为最大的租车公司确实有更多的顾客在排队，就难以给部分顾客提供快速服务。这是赫兹的固有缺点，也是多数领导者的缺点。
美国汽车公司作为通用、福特、克莱斯勒之后的小角色，近年来取得的唯一成功，就是它的“买方保护计划”，这对很多通用汽车经销商劣质的服务质量是一次有效攻击，可惜的是它没有实力将之转化为全面的进攻战。像赫兹一样，通用汽车成了它自己胜利后的牺牲品，经销商在前方销售的车越多，后方服务质量上产生的问题也越多。
进攻者不一定总要避免价格战。如果那是对方强势中的内在弱点，价格战就非常有效。这里有一个例子，就是广播广告局，它是推广电台广告好处的一个组织。
谁是广告媒体的领导者呢？答案是电视。电视不仅每年能售出180亿美元的广告时段，还占据了多数广告主的心智。电视的强势是什么呢？电视成功的奥秘之一是它的到达率。比如像美国橄榄球超级杯这样的电视节目，能够抵达多至60%的美国家庭。
电视这种强势中蕴含的弱点又是什么呢？那就是：抵达这么多家庭的费用很高。超级杯中的广告费现在已经超过了每分钟100万美元，而且价格还在继续上涨。美国政府在二战中每分钟花掉9000美元，在越战中每分钟花掉2.2万美元，如今在超级杯节目中播放广告每分钟要花费100万美元。战争是昂贵的，然而商战也毫不逊色。
电台广告局在一个广告标题中问道：“你如何才能从高额电视广告的痛苦中解脱出来呢？”它同时给出了答案：“广播电台。”大家都知道广播电台的广告不贵，但要使这一观念深入人心，电台的低价必须和电视的高价关联起来。
尽可能地收缩战线
应该在尽可能狭窄的阵地上发动进攻，最理想的进攻状态是单一产品。“全线产品”是一种奢侈，只有领导者能担负得起。进攻战应该集中在狭窄的阵地上打响，以确保获得首期战果。
经营企业应该从军事战争中学习知识。2次世界大战中，进攻通常都是在非常狭小的阵地上发动的，有时候仅仅是在一条公路上。只有在突破防线后，进攻方才横向扩展，占领阵地。在狭小的阵地上发动进攻时，就会用兵力原则，即集结优势兵力以达到局部优势。西方近代军事理论奠基者克劳塞维茨说：“如果无法获得绝对的优势，就必须灵活动用现有力量，在决定性的地点创造出相对优势。”
企业若是一下子在非常广阔的阵地上投入多种产品，发动全面进攻，企图获取尽可能多的领地，最终一定会丧失所有的领地。因为任何时候，领导者总是有绝对的力量优势，无论是财力资源、产业关系、分销渠道，还是顾客认知。
值得警惕的是，许多处于第2位或第3位的企业，总是跃跃欲试。克莱斯勒公司总裁林恩·汤森曾说：“我们没有奢侈到可以错过占领美国任何汽车市场的机会。”正是这种态度，导致了克莱斯勒的一些麻烦。美国汽车的总裁则公开抱怨，自己企业的产品线只在25%的市场上竞争。很可能，美国汽车下一步行动就是要扩大其产品线了，这将会进一步降低它的销售。
美国管理科学公司原本是大型计算机电脑软件的最大独立供应商，它收购了桃树软件公司，企图打入个人电脑软件业。然而，该公司运作桃树公司的方式，就好像桃树是领导者而不是跟随者。在一次称为“大爆炸”的市场行动中，桃树推出了25种不同的软件产品。美国管理科学公司的总裁夸口道，通过推广桃树一系列微型电脑软件的优秀质量，桃树将会领先于许多像莲花软件公司（Lotus）那样主要依赖单一产品的企业。
桃树公司的“大爆炸”行动开展得轰轰烈烈，其中包括大规模的广告轰炸。然而还不到2年，美国管理科学公司就宣布在个人电脑软件的投资失败，并宣称要出售或者分拆桃树的经营业务。更糟的是，该公司把精力全部集中到桃树时，它正在丢失自己在大型计算机软件的阵地。目前，卡里内特软件公司的发展速度超过美国管理科学公司，大有赶超之势。
联邦快递公司则在进攻战中享受了“专注”的回
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