日本式管理与美国式管理各具特征，本文并不具体评价两种体系的上下优劣（事实上也很难进行评价），而是着重在企业家的价值观及经营战略方面进行一番比较。

　　日本企业家的价值观

　　集团主义构成了日本企业家经营思想的主体内容，而日本企业家的集团主义价值观主要表现在：

　　让企业和政府保持比较协调的关系。日本企业家视企业为国家这个大集团的一个成员。在长期发展中，企业需要政府来实现一个良好的外部环境。
　　
　　强调员工对企业的归属感。企业不仅是一种获得利润的经济体，而且亦是满足成员需求的家庭。

　　保持和为贵当先的气氛。和为贵即一切通过协商达到意见一致而非对抗，这是集团得以自发展的基础。内和外斗为和为贵观念的真谛。

　　集团共同决策。在作出任何决策前，总要经过集体的反复酝酿，协商，直到大多数人意见统一后，方作出决策。

　　美国企业家的价值观

　　美国企业家价值观的核心是追求个人发展，崇尚竞争冒险的个人主义。美国企业家的个人主义价值观表现在：

　　强调自由竞争。企业的一切经济行为应通过市场上的自由竞争作出优胜劣败的判断。政府在经济中发挥的作用，仅限于维护市场竞争的公正性。而在企业组织内，则鼓励员工树立个人奋斗、出人头地的冒尖精神。

　　敢于冒险、锐意创新。美国企业家在经营管理上，强调自己特殊的能力和风格，不怕冒险，不惜花重资，积极开发能提高企业实力和声誉的新产品，新技术，并不失时机开拓国内外市场。

　　权限分明，个人负责。美国企业家崇尚责任制和各种规章制度，既保证每个人在规定范围有充分独立思考和选择之权利，也保证了整个企业组织结构的有序性。

　　日本企业家的经营战略

　　所谓经营战略，是企业家为了达到经营目标而制定的一套经营方针和原则。

　　日本企业家偏重企业内部生产率的发展，重视制造技术和能力的开发，同时利用企业集团的社会联系，实现企业间长期稳定的伙伴关系。

　　在市场上，日本企业家通过对生产技术和产品设计的不断发展和革新来适应环境的变化，并着重开发和创造潜在的市场。

　　企业家在经营管理中表现出较强的现实主义和适应环境以求发展的方针。

　　美国企业家的经营战略

　　改进产品战略。企业家刻意追求的是产品款式的新颖和更新，并据此来制定战略计划，规划竞争策略，瞄准市场，从而确定企业运行转变与发展的重点。同时根据产品的生命周期和前景以及企业所有者的利益来决定是扩大、合并企业还是出售、分解以至停办企业。

　　 外部成长的战略。亦即通过对现有企业的收购和合并，和对自己的部分公司的出售和拍卖，来迅速撤出利润率低的领域，集中资金打进效益高领域，以此来保持竞争优势，获取短期内较高的收益率。

　　美国与日本企业经营策略的差异

　　由于金融市场的特性不同与美国经营者重视股东利益的还原，造成美国企业在经营上面临着必须重视短期收益的压力。日本企业的决策者则能以长期策略来运营。

　　美国企业善于利用购并撤退的策略做机动性的资源开发，它导引美国企业重视短期策略之运作。

　　日本企业由于采用终身雇用制，不易从外部延揽到专门人才。但是，重视人力资源活性化的运用，使企业人才有应变能力，同时也有利于企业采取长期计划与策略。美国企业则以采取暂时性解雇与再雇用策略来应对环境的变化。

　　此外，美国、日本企业在组织构造与组织运作上，也存在着差异。

　　美国日本企业在经营利益ZQ上的差异

　　美国企业相比日本企业，更为追求短期利益，造成这种现象的主要原因是，美国投资者重视股利、股息的分配，所以美国企业必须重视财务报表的业绩及股市的反映。美国企业在策略上，必须对机会与风险做最正确的分析，同时必须以积极的态度和机动来进行经营资源的运用。

　　与之相对应地，在企业短期利益上，日本企业承受较少的压力，原因主要有：

　　1. 日本投资者相比可能分配的股利、股息，更重视该企业未来的远景或市场占有率。

　　2. 在上述经营背景下，日本企业高层决策者能以较长远眼光来从事经营管理，而在经营策略方面，日本企业大致重视经营资源的累积。

　　受传统经营理念的影响，日本企业经营者较相信自己企业所培养出来的关系企业。因此，从整体经营策略观点来看，日本企业不会将购并或撤退的策略，列为主要的经营策略（除非是施以救济型的收购或短期内想扩大其海外事业部门，才会考虑）。

　　日本企业的战后经营重点－－对生产技术的保有和提高

　　以佳能公司为例，佳能的经营策略重点，是以制造危机意识来提高从业人员的工作士气，以协力精神来发挥经营管理的效率与创造力，并掌握未来的动向与提升企业的竞争能力。

　　佳能的最基本的和最重要的经营策略，就是始终对于未来的5－7年之间应推出何种商品、制造这些商品需要哪些技术、如何掌握自身生产技术的本质、顾客对商品的需求在哪里等一系列问题，做深入的探讨与确实的掌握。

　　日本企业应对经营环境的变化方式

　　对于环境所造成的变化或危机，美国企业是以市场、组织的自然功能来调节变化，而日本则以形成企业间的合作网来应对环境所带来的变化。

　　日本企业善于运用企业间的合作网来进行尖端科技的开发工作，例如富士通、日立、三菱电机、NEC、东芝共同合作开发超级LSI技术。

　　日本企业在生产、制作过程中，经常透过企业间的密切合作，提高生产力。美国从事生产制造的企业，以一贯性生产为主，日本则透过关系企业之间的密切合作，展开高生产、高质量的生产实力。

　　日本企业的商品营销业务是经由紧密的组织网来展开的。

　　日本企业经营特征－－集团主义

　　集团主义下的共同体逻辑

　　个人在为团体或社会奉献时，若觉得自己的奉献与企业或国家的竞争优势有关，便可以从中感受到自我的实现，甚至生命价值的永恒。日本企业除了培养自己的企业集团分子外，并透过主要往来银行的体系，形成企业间的集团，并藉以增加企业发展的机会与实力。

　　日本集团主义是一种历史智慧的产物，与其说它是对特定的个人或同族表示忠诚的集团主义，不如说它是具有全体忠诚性的宣誓，为全体的共同命运而奋斗的这样一种组织。 日本企业不仅鼓吹家人意识，还重视前后辈的关系，强调前辈应扮演后来者的导师，亦重视前辈对后辈的宽容，鼓励前辈对后辈无微不至的照顾，以激发后者感激与回报心理。这是一种基于双方越来越诚挚的相互信赖而非契约式的关系。

　　企业对供应商与顾客，亦分别衍生类似的关系与态度，企业甚至会对老主顾提供超过想像的服务。