嘉宾：飞利浦消费电子中国零售经理　凌宏

     原默沙东销售培训经理　　　　李凯鹰

     零售终端管理培训专家　　　　张会亭

    为什么很多企业培养不了专业的销售人才？原因有很多方面，如销售队伍庞大，企业难以承受其时间及资金成本，销售人才的培养具有一定的系统性等等。一个专业的销售人才必须在良好系统的培训体系的环境中成长，更需要有优秀的销售培训师进行指导。就此论题，培训专家的观点可能会给你带来启发：

    目前，企业销售培训师待遇如何？

    凌：需要有一个评估的机制给予肯定。在我们（狮王）啤酒学院内部的培训师，比做销售的工作大范围广，公司重视新人的培训，有新人的培训最高层都要到现场观察或做一些补充，一个培训师最希望看到的是受到最高层的肯定和鼓舞，我并不赞同物质方面的奖励。

    李：我以前做销售冠军，现在做了销售培训经理，收入稳定，但是没有以前高，不过成为培训师，高层领导愿意把公司的理念和你沟通，而员工也愿意接受鼓舞，这也是做销售不能得到的。

    张：当然是做销售业务赚得多，不过做培训师出名了也就赚多了，做销售可以全国走市场，但是久了也会失去乐趣，当培训师也是为了得到新的精神满足感。

    在企业的销售培训体系里，选拔什么样的人来充当培训师或培训经理？

    李：培训人员最好在优秀的销售人员中选择出来，销售不是理论知识，培训师能做出来的要赢得客户，不仅是产品的知识，而是在实践中得出来的示范性动作，因此要最优秀的能顶级完成指标的销售人员，当然高层要重视销售培训师，才能吸引人，特别是要补偿优秀培训师的经济。

    张：我并不反对最优秀的导购员来充当销售培训师，但是培训讲师也不同于做销售业务，讲师看似简单，其实不然，它需要不怯场，懂得处理临场突发、语言的表达能力，做培训是一种天赋，也是非常专业的，优秀的销售人员不一定能成为优秀的销售培训师，这中间没有等号的，相反有培训天赋而业绩一般的销售人员也可以成为销售培训师的。

    凌：既要熟悉业务，现场指导也好，当然最好就是在优秀的销售队伍里选择有培训天赋的人来，那就是比较好的了。

    如何体现培训体系在实际中所得到的效应？

    凌：建立评估体系给予定性，可以通过专家评估团对它进行评估，从销售到绩效各个环节，如飞利浦通过内部加外部的评估，内部是专家管理层对所有大区培训的有效评估，外部是邀请神秘顾客在没有领导或主管在场销售人员所做的动作等表现做评分定量，不过建立一队专业评估的神秘顾客费用很大，需要斟酌适量。

    李：在跨国公司，通过培训后是看你行为有没有改变，没有改变也就没有用，所以培训是否有效是评估他有没有去用，可以制定拜访顾客，如一日十五个顾客，他的行为效果是否得到进步，如果进步了，销售经理就要告诉老板，培训体系是有用的，让老板更加重视。

    张：培训不是追求现场效果，而是要对业绩有实在的帮助，培训要引起受训者产生共鸣，受训者愿意接受，回去也能做出改变，接受并去行动这是培训最看重的结果。

    目前国内很多企业老板不重视培训体系的建设，如何在公司中让培训得到应有的发展空间？

    李：在销售培训体系构建正确的销售培训部定位、找到适合的销售培训员、明确销售培训目的的三个层面中，主要起作用的是人，开始时有这样一个销售培训经理的职责，然后就去努力，运用策略去讲，去沟通，讲开了也会有别的企业邀请你去讲，自然就可以让企业也重视销售培训体系的建设。

    张：虽然民企在这方面不如跨国企业，但也不是不可以去做，可以“度身定做”，教导中小企业的老总去重视，鼓励大于批评，企业的培训自然会越做越好，同时制定一个有效的培训计划。

    中小企业资金有限，往往需要把钱花在刀刃上，而直接培训最终端的销售人员见效更快，有必要培训销售培训师上吗？

    张：这个要不断影响管理层，他有权利要求你怎么去做，因此要借力，符合公司利益销售方向，销售培训师是更加有效益的标准服务，有利于销售变数，所以企业要找到关键人物做为销售经理。

    凌：中小企业资源需要用在刀刃上，在这里我们可以借鉴飞利浦的做法，飞利浦全国有两千多个销售人员，解决选择销售经理是从矮子里找高个的，全国有7个大取区，每个大区选择一个小老师团队，在每个大区的小老师团队中选择一个大区的主管销售经理，然后对这七个销售经理进行培训，然后这七个销售经理再各自对小老师团队进行培训，每个小老师再接下去带五六个人，这样滚动式的进行培训，每个小老师只要讲两个钟，轮流起来也比较轻松。这种采用销售经理到小老师到销售人员的三级培训体系值得借鉴的。