增长乏力导致风险积聚 改造波导销售网络
作者：WWW.8BIO… 文章来源：中华管理在线 更新时间：2006-4-15
曾经创造了2003年国产手机辉煌的“人海”营销战术，如今正成为国产手机厂商发展的桎梏，为销售而建立起的庞大营销服务队伍不但没有为产品增值，反而侵蚀了厂商巨额的利润。
2005年，拥有手机销售“中华第一网”的波导被迫对已显疲态的销售渠道进行改造。
分析波导销售网络的从打造、取得成功到侵蚀利润，进行改造的过程，可以清晰地体会到过去一直被认为本土企业优势的渠道其实也是双刃剑；同时我们也可以看到在缺乏核心技术、品牌效应的情况下，规模也并不一定会带来安全。请看本期“改造中华第一网——波导渠道案例分析”。
拥有手机销售中华第一网的波导股份6001303月19日发布的2004年年报显示，公司去年完成主营收入1024598.86万元，税后利润20745.98万元，与前一年度的2003年相比，分别下降5.49％和15.33％。同时，由经营活动产生的现金流净额，从2003年的8.56亿元下降到2004年的5418.53万元，下降幅度93.67％。
2005年，波导被迫开始了对已显疲态的手机销售中华第一网的开刀手术。
渠道不由自主地越做越大
波导从一开始就坚持“规模第一”，抛弃了以小规模获取高额利润的幻想，在保持一定的利润水平下，想方设法做大规模。
2005年2月26日成为这一事件的分水岭，当日，波导一年一度的营销大会在宁波召开，“精简人员、削减成本”成了此次大会的主导思想。
虽然对于国产手机来说，波导董事长徐立华坚持的“队伍大才能卖得多”在现阶段还依然是一个真理，但在整体大环境不太好的情况下，“庞大的营销队伍绝对是拖累波导的原因。”一位业内人士评价说，在手机生产销售的多个环节中，搭建营销渠道耗费的成本是最高的，而波导是全国拥有销售人员最多的企业。
波导曾经利用建立的手机销售中华第一网所向披靡，从2000年起，连续五年取得了国内手机市场销售冠军的辉煌。
波导副总经理隋波认为，对国产手机来说，没有规模，没有足够的市场份额，“迟早是死”。因此，波导从一开始就坚持“规模第一”，抛弃了以小规模获取高额利润的幻想，在保持一定的利润水平下，想方设法做大规模。
鉴于洋品牌不仅占领了中国手机绝大部分市场份额，而且已经先于国产品牌拥有了国内所有的强势代理渠道，占领了市场营销通路的绝大部分资源的现状。因此波导在营销上采取了“自主通路”的对策，2000年前后建立起了一个以28家省级销售公司、300多个地方级办事处为基本架构，含4000余名营销及售后服务人员、15000余家经销商，数万个零售终端，并延伸到县级乃至乡镇一级的覆盖全国的“中华第一销售网”，靠人海战术打市场。
这也是国产手机在特定的市场环境中的无奈之举，不仅在产品上，而且在品牌上，国产手机都没有可以在市场上逞强的竞争力，只能在销售上下工夫。还好当时的手机处于卖方市场，一方面国外手机厂商不太重视终端销售；而另一方面用户对手机功能知之甚少，在购买手机时随意性很强，非常容易被说动。波导通过组建以自己的“子弟兵”为主体的销售网络，直接占领了零售末端的“前沿阵地”，将用户拦截到自己的销售柜台。
除此之外，波导还自主开发了一套FPLM（成品生命周期管理）系统，它与波导自主开发的一套短信系统、SAP系统的一些模块（如物料管理）以及花巨资从法国引进的无线仓库管理及无线条码扫描系统相结合，使波导真正实现了“武装到牙齿”。
整套系统可以掌握销售网络中的每个环节，清楚地掌握每个手机是何时生产、何时入库、何时发到分公司、分公司何时入库、何时发给代理商、何时卖到顾客手中，最后何时来维修等整个周期的动向，同时也使波导对终端的信息处理可当天完成，产品全国终端分销可在5天内完成。
这些做法在一段时期里对波导在手机销售的初期提供了巨大的帮助，但为了扩大规模，波导的销售网络不由自主地越做越大。
增长乏力导致风险积聚
渠道上的强势地位，是国内厂商用相当大的代价换来的。国内厂商在渠道管理、渠道风险和市场投入上的成本都要远远高于国外厂商。
而随着手机销售的规模越来越大，在2003年，国产手机市场最旺的一年，波导为进一步拓展市场，新设立了13家子公司，全国分公司达到41家之多。按照每个分公司平均400人数计算，波导在全国的销售人员至少为1.2万人，是行业公司平均标准的两倍。
巨大的营销队伍也给波导带来了巨大的销售拉动，2002年和2003年波导的主营业务收入增长率达到142.83％和70.26％。
但巨大的风险也在持续的规模扩张中不断地积累。首先是最终的市场发展没有实现厂商对2004年手机销售的预期。波导预计在2004年中将销售出1400万台，但最终只完成了1365.66万台，其中还包括出口337.69万台，实际在国内销售1027.97万台，在国内市场同比增长18.89％的情况下，销售量下降了6.98％。
其次，2004年年初如制造彩屏手机需要的液晶显示屏等关键原材料短缺。一季度是彩屏手机最好销售的时候，但是包括波导在内的大部分国产手机厂商却没有货。
再后来，中央政府开始实行宏观调控，银根紧缩直接影响到手机经销商的回款。不见货款不能发货，这导致波导的库存一度高达20亿元，占整个资产的近50％。“2003年年中，波导每个月回款8亿到10亿元，但2004年每个月回款却只有1亿元。”徐立华说，“也就是说，波导每个月有80万到100万台货压在我们手上，直接影响了销售。”由于销售不畅，波导的现金流也一度十分紧张。波导的2004年半年财报显示现金流为－2亿元，到9月时这个数字变为－5亿元。[1] [2] [下一页]
作者：李健
银河证券通信行业分析师王国平认为，公司国内业务增长乏力的主要原因首先在于国内市场中低端产品的竞争更加激烈，这也说明手机行业再次回到前几年的“暴利”阶段的可能性已经很小。以往国外品牌主要在中高端市场进行竞争，而从2004年开始，包括诺基亚、摩托罗拉在内的众多国外品牌已经全面开始进入中低端市场，因此波导在自己传统优势的中低端市场面临了更加严峻的挑战。
在这个市场中，厂商更关注规模和成本，但人海战术销售模式，虽然使像波导、TCL这样的国内手机厂商对二三级以下市场渠道的控制力已远远超过国外厂商，许多店铺中国产手机的销售量已占到50％以上。但是，这种目前在渠道上的强势地位，是国内厂商用相当大的代价换来的。为了吸引经销商投入自己的阵营，国产厂商普遍给经销商留出了高于国外品牌一倍的利润空间。同时，拉队伍的时候不免鱼龙混杂，再加上“保姆式”的一条龙管理方式，国内厂商在渠道管理、渠道风险和市场投入上的成本都要远远高于国外厂商。
而在手机价格持续下跌的市场环境中，人海战术销售的优势更是部分失灵，并且逐渐成为企业的包袱。
完结扩张冲动的后果
渠道成本过高的主要表现就是销售网络铺得过大，人浮于事、效率不高。
赛迪顾问股份有限公司的消费电子分析师李学芳认为，波导渠道成本过高的主要表现就是销售网络铺得过大，人浮于事、效率不高的现象严重。虽然这是一个可以自主掌控，并且渗透能力极强的网络。但要维系这样一个庞大的网络，波导需要付出极高的人力物力成本。
在2月26日召开的波导年度营销大会上，波导把成本过高的矛头直指其“中华第一网”。一位来自波导销售一线的员工举例说：“有些办事处同时设立了业务经理和区域经理，他们的业务职能实际上是重叠的，工作完全可以合并。”
波导公司市场部的相关人士认为，从市场上看，随着整个手机行业步入成熟期，各个竞争品牌的渠道重心也进一步下沉，早在2003年下半年开始，以诺基亚为代表的洋品牌开始逐步放弃赖以成功的国代、省代模式，向大卖场开始直供。2004年下半年，诺基亚等洋品牌再次下沉渠道重心，在二三线市场寻找资金平台，向零售店铺货，对波导造成了巨大的压力。不但如此，人员配置重叠、职能错位和人浮于事的情况导致的相互扯皮和效率低下是更高的机会成本。
据波导的一位内部人士透露，波导已经开始合并分公司、削减办事处，并对市场一线人员的结构和职能进行调整，大区经理和财务总监也在上收关键权力，加强控制。
从2005年1月开始，波导把苏州分公司并入无锡分公司、青海分公司并入甘肃分公司、烟台分公司并入青岛分公司。来自内部的信息说，波导这次合并分公司的行动严格遵循“效益第一”原则，“这3个分公司是亏损的或者是业务前景不好的，这些都要被砍掉。”
这3个分公司都是波导在2003年上半年手机销售形势一片大好的情况下增设的。在那次扩张中，波导一下子增设了13家分公司，使自己的销售分公司由原来的28个增加到41个。“仅仅1年后就有3家分公司落得被合并的命运，说明那次扩张多少有点冲动，但也说明了波导能够审时度势。”李学芳说。
此外，波导大区经理和财务总监也在进一步加强对分公司费用的控制。
波导分公司的费用一直是严格执行审批程序的，一般来说，重大费用由大区经理和财务总监双层审批。波导内部人士透露，有些分公司领导通过自己亲戚和朋友开设广告公司来套取波导宣传费、物料费，“成了波导内部的蛀虫”。波导内部有人反映，下面一个分公司的市场部经理出去做三四天的市场督察，回来后报销的费用就是10000多元，还有所谓市场巡视员、一些分公司养的某些可有可无的行政人员、办事处的督导人员等，都会产生相当高的额外费用。
同时，波导办事处也被砍掉了30多个，减少到现在的373个，过半人员也被裁减，没有被砍掉的办事处人员也有近40％被调整职位。
“我们办事处被撤销后，有近一半员工都裁掉了。”一位员工说，“原来的业务经理被调整为区域经理，原来的业务主管
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